Intel、Google、Facebook…….一流公司相繼採用OKR，
讓越來越多企業躍躍欲試，
但如果一知半解，執行起來容易變成半吊子。
Google人才培訓主管用33張圖解和不同產業的案例，
讓你對OKR駕輕就熟！

　　★ 日本Amazon讀者評價五顆星
　　★ 6個不同產業導入OKR的實際案例＋33張圖解說明
　　★ 適用於傳統產業、物流電商、資訊業、顧問、門市、行政、行銷、業務……

　　OKR（目標與關鍵成果），
　　是一流企業首選、重「質」又重「量」的目標管理法，
　　也是一套改革、獵才、溝通、創新的達標工具，
　　不僅能激發個人潛能、凝聚團隊向心力，也能屢創高績效，
　　因此讓時下各企業相爭導入。

　　Google人才培訓主管彼優特・菲利克斯・吉瓦奇，
　　具有豐富的OKR導入和執行實務經驗，
　　他發現，許多公司以為只要導入OKR，就能像Google高效成長，
　　但本質卻對OKR一知半解，導致執行後以失敗收場。

　　因此，他歸納出，在執行OKR最常見的七大關鍵，
　　以不同產業的案例，搭配化繁為簡的圖解，說明OKR運用的重點與方法──

　　【為什麼要導入OKR？】
　　．過去的成功經驗，已經無法應付前所未有的挑戰
　　．個人目標紛歧，與公司整體目標不同調
　　．看不出公司、團隊和員工有什麼目標，彼此沒有共識
　　
　　【如何成功導入OKR？】
　　．不心急，也不躁進，從嘗試錯誤中修正
　　．導入可讓OKR可視化、共識化的機制

　　【如何無礙運用OKR？】
　　．維持團隊成員恰到好處自的信
　　．設定健康、健全指標，確認成員的身心健康與工作動機

　　【如何高效「一對一面談」？】
　　．每週一次，一次至少1小時
　　．保障成員的心理安全感，讓問題浮上檯面
　　．不該是主管說教的時間

　　【OKR如何改變企業？】
　　．包容多元的意見，就算有分歧，目標也能一致
　　．讓員工即使不進公司，也能辦公
　　．設定職涯發展目標，促進員工成長

　　【如何進階活用OKR？】
　　．只有部分部門導入OKR也可行
　　．打造溝通平台，分享讓OKR運行更順暢

　　【為什麼現在企業需要OKR？】
　　．「人」的問題，是每個企業面臨的課題
　　．管理法到了汰舊換新的時刻

　　對於追求挑戰、面臨市場變動的企業，想達成很難但有機會辦到的目標，
　　OKR無疑是首選的管理法，
　　本書藉由不同產業導入OKR的實際案例，
　　讓尚未熟悉或完全不懂的你，也能快速上手，
　　打造出專屬於你的OKR模式！

專業推薦

　　何則文｜作家、人資主管、職涯教練
　　李河泉｜華人知名企業講師、世新大學傳播學院副教授
　　孫治華｜策略思維顧問有限公司總經理
　　劉俊佑｜生鮮時書創辦人
　　劉家昇｜團圓堅果創辦人
　　盧鄭麟｜兵法管理顧問有限公司總經理

　　「近幾年，OKR已經成為海內外企業在目標與跟績效管理上的顯學，相關書籍如雨後春筍般百花齊放。本書是來自西方，又有多年豐富亞洲職場經驗的前摩根史坦利、谷歌亞太區前培訓主管，同時身兼暢銷作家的彼優特．吉瓦奇多年的實戰經驗分享，完整融會貫通東西方管理哲學的優點，把OKR用深入淺出的方式暢談圖解，適合從職場新手到資深管理階層的所有讀者深入挖掘。」──何則文，作家、人資主管、職涯教練

　　「假如你想要導入企業OKR，很推薦這一本書，除了有原理，更有企業情境的說明，可以讓創業家更了解在導入與執行的過程中可能會遇到的問題。」──孫治華，策略思維顧問有限公司總經理

 

作者簡介

彼優特・菲利克斯・吉瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz）

　　生於波蘭。曾旅居德國、荷蘭、美國，2000年移居日本。

　　2002年，於貝利茲公司（Berlitz）擔任全球事業策略部門亞太地區主管，2006年於摩根士丹利證券任培訓發展襄理，2011年進入Google，負責亞太地區人才發展業務。

　　2014年起，轉攻全球化學習策略，活躍於人才培育、組織開發及領導才能開發等領域。現獨立創業，經營Pronoia、Motify與TimeLeap三家公司。

　　著有：《Google神速工作術》、《向Google及摩根士丹利學習 超高效會議術》、《Google人不疲倦的工作術》、《未來最需要的新人才》。

譯者簡介

張嘉芬

　　成功大學中文系畢業，法政大學日本文學碩士。
　　留日期間搭電車走訪日本各地，迷戀在慢車裡奢侈揮霍時間的旅行。期許自己當個講究文字的筆譯，以及務求精準的口譯。

 

好評推薦
推薦序 調校OKR的絕佳手冊／盧鄭麟
推薦序 最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊／李河泉
本書閱讀方式
前言 為什麼現在OKR備受矚目？

第1章 為什麼要導入OKR？
01｜傳產龍頭轉型成功，逆勢成長
02｜決定導入OKR的「重點」為何？
03｜決定導入OKR的「常見情況」為何？
圖解1. 導入OKR的目的是什麼？
圖解2. 認識「目標」必備的要素
圖解3. 「射月型」和「攻頂型」
圖解4. 了解「O」與「KR」的關係
圖解5. KPI與OKR的差異
圖解6. MBO與OKR的差異
專欄1. 為什麼OKR有助於發展「由下而上」的管理？

第2章 如何成功導入OKR？
04｜喚回高成長企業的「凝聚力」
05｜導入OKR的「重點」為何？
06｜導入OKR的「常見情況」為何？
圖解7. 如何導入OKR？
圖解8. 各階層OKR，相互協調整合
圖解9. OKR設定的確認與調整
圖解10. 運作OKR須安排的進度表
圖解11. 導入讓OKR可視化、共識化的機制
專欄2. 設定OKR時的「陷阱」
 
第3章 如何運用OKR？
07｜讓全體員工達成企業使命感的共識
08｜運用OKR的「重點」為何？
09｜運用OKR的「常見情況」為何？
圖解12. 維持成員恰到好處的自信
圖解13. 設定健康、健全指標
圖解14. 共享達成度和KR進度
圖解15. 視情況和進度修正KR
圖解16. OKR可與人事考核分開運用
圖解17. 人人各司其職又互助
專欄3. 「速度感」是永遠的課題

第4章 如何高效「一對一面談」？
10｜讓員工自我實現、落實學習
11｜一對一面談的「重點」為何？
12｜一對一面談的「常見情況」為何？
圖解18. 讓一對一面談發揮效果
圖解19. 不會因為呈報事實，蒙受負面壓力
圖解20. 由團隊成員自主安排
圖解21. 鼓勵員工報告、決策、共創與內省
圖解22. 在議程寫上優先順序和產出成果
圖解23. 確保「OKR如何與實際行動連結」
專欄4.赫米如何安排一對一面談？

第5章 OKR如何改變企業？
13｜包容多元意見，目標也能一致
14｜活用OKR的「重點」為何？
15｜活用OKR的「常見情況」為何？
圖解24. 了解公司目標，提升員工滿意度
圖解25. 設定職涯發展目標，促進員工成長
圖解26. 積極承擔高難度工作
圖解27. 對公司懷有歸屬感
圖解28. 「射月型目標」鼓勵員工適應變化
專欄5. OKR還有「公關工具」的功能？

第6章 如何進階活用OKR？
16｜聚焦目標的最佳利器
17｜進階活用OKR的「重點」為何？
18｜進階活用OKR的「常見情況」為何？
圖解29. 只在適合的組織或部門導入OKR
圖解30. 活用OKR，讓員工對公司願景有共識
圖解31. OKR讓新進員工穩定任職
圖解32. 舉辦工作坊，讓OKR在組織內扎根
圖解33. 舉辦教育訓練，深化OKR
專欄6. 習慣「自己決定」

第7章 為什麼現在企業需要OKR？

結語 OKR，是改革、獵才、溝通、創新的達標工具
附錄 OKR 案例集錦
    

 

推薦序　

調校OKR的絕佳手冊
盧鄭麟，兵法管理顧問有限公司總經理

　　身為敏捷方法的講師和教練，我發現敏捷方法的許多做法和精神，與OKR都頗為神似，只不過敏捷方法多聚焦在短期的專案管理，而OKR則是聚焦在中長期的組織經營績效，兩種方法均一致推崇以下的做法：

　　1.尊重個人想法，但更重視團隊合作。
　　2.高層給方向，但授權由下而上制定執行決策，並給承諾。
　　3.鼓勵盡早失敗、盡早改善調整，以靈活應變。
　　4.鼓勵面對面形式的簡單有效溝通。
　　5.計畫與施行狀態公開透明。

　　管理學是一門高深的藝術，沒有一體適用的萬靈丹，唯有具體實踐並不斷調校，才有可能練就一身好功夫。

　　本書以圖解方式介紹OKR的各種施行原則和背後的精神，是絕佳的參考手冊，可隨時快速複習，溫故知新，協助你調校OKR施行策略，以臻成功。

最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊
李河泉，華人知名企業講師、超級領導力課程．主題講師班創辦人、世新大學傳播學院副教授

　　由於幫企業上課的緣故，許多OKR的書我幾乎都看過，每本書也都講的很有道理。
　　問題是，OKR不能只講道理，必須能落實在公司，讓負責人願意導入，讓主管能夠聽懂、讓同仁願意接受，並形成共識的機制。

　　OKR、KPI和MBO的重要關聯

　　1954年，彼得．杜拉克大師提出「目標管理MBO」，許多人學到「公司要先設立目標，然後帶著同仁共同達成這個目標」。

　　基於「帶著同仁共同達成這個目標」，於是衍生出KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）的績效管理制度，也是全世界相當普遍使用的制度。

　　從台灣導入KPI以來，為了帶領近千人的團隊，我研究過相當長的時間，有著非常多的經驗，甚至連自己的小孩都拿來練習。（聽起來似乎不是個很正常的爸爸？）

　　OKR越來越受大家歡迎的原因

　　只是，如果KPI這麼好用，那麼為什麼近幾年OKR會這麼流行？甚至越來越多知名的企業開始想導入OKR？
　　我的觀察，可能來自於兩大原因：

　　採用OKR的成功典範吸引
　　從英特爾（Intel）和谷歌（Google）的案例，許多企業想複製成功的做法，也因此開始重視OKR。

　　員工接受度的改變
　　KPl在績效考核上，將同仁的績效表現和奬懲連動固然有好處，但也逐漸造就「沒有好處就不做事」、「每天只是來工作，不是追求夢想」的同仁。

　　過去的員工總認為遵守公司的指示是天經地義的事；然而新一代的同仁開始主張自己的權利和擁護自己的觀點，造成上下對立。

　　我最喜歡OKR的觀點，就是來自於當初Intel首位營運長安迪．葛洛夫（Andrew Grove）對於MBO的詮釋：「當我們訂好目標時，重要的不是我們要求同仁必須到達那裡，而是同仁為什麼願意跟我們一起去哪裡？」

　　「要求同仁如何到那裡」就變成自上而下規定的KPl，做到就賞，沒做到就罰。
　　「同仁為什麼願意跟我們一起去那裡？」成為自下而上的OKR，增加同仁心甘情願的想法，真正達成上下一心。

　　本書具備三大好處

　　當我看到這本書的書名時，就勾起了我極大的興趣，因為我還算了解OKR，知道讓大家接受它的導入有多困難。
　　我最大的疑問是「如何用33張圖讓大家了解OKR？」
　　原來在本書的前六個章節，作者同時搭配著文字和圖片，每個章節大約用5至6張圖片，讓大家一看就懂。
　　另外，可以把它想像成是我們在上課時，老師播放33張投影片，讓大家了解整個觀念。
　　如果其他的書擁有「完整的理論基礎」，那麼此書更像一本「實用的圖解手冊」。

　　對讀者來說，我覺得本書有三大好處：
　　1.實際的案例解說
　　作者舉出日本實際運用OKR的企業，而且一個章節就以一個企業為例，讓讀者容易設身處地，感受情境。

　　2.清楚的圖示表達
　　這33張圖就是本書的靈魂，比如OKR需要「當事人評估達成目標有多少信心」、OKR需要「公司由上而下的設定方法」，許多OKR書中都提到文字內容，但只有這本書的圖示，最令我們一目瞭然。

　　3.貼近企業的痛點
　　這本書和其他OKR的書還有個不同之處是，在第六章和第七章談到「一對一面談」和「為什麼現在企業需要OKR？」

　　我能體會作者之所以要花兩個章節的篇幅來描述，是由於近年來企業的頭重點之一，就是「對人員的管理的困擾」。
　　過去的企業，員工進到公司主要是為了完成「公司交代的任務和使命」。可是現在不同，進來的員工是為了「學習自己想要的經驗和想法。」
　　上下觀念的落差，造成管理上的衝突，這也是我近幾年協助企業進行教育訓練時，公司主管最常提出來的困擾之一。
　　主管不能只抱怨「為什麼現在的世代都變成這樣？」「為什麼都無法激發他們的上進心和動機？」
　　解決方法其實有很多，但最重要的是「別用舊觀念，管理新世代」。
　　仔細閱讀本書，是吸收新觀念的最佳途徑。

前言　為什麼現在OKR備受矚目？ 英特爾、谷歌、臉書……都在用 近來，「OKR」備受日本企業關注，不時會聽到又有哪家企業導入這套方法的消息。 所謂的OKR，其實是「目標與關鍵成果」（Objectives and Key Results）的英文縮寫，它是一套適用於企業或組織的人才管理法，由美國科技公司英特爾（Intel）一手打造，後來谷歌（Google）、臉書（Facebook）等企業也相繼導入，成效卓著，讓OKR一炮而紅。 「OKR」由三個英文字母組成，其中包含兩個主要元素，也就是「目標」（Objectives）和「關鍵成果」（Key Results）。為整個企業、內部的各部門和個人，分層設定「目標」（O），再設定2到3個能衡量目標是否達成的具體「成果」（KR）指標——這就是OKR的基本概念。 不論是當年在谷歌擔任人資主管，或是現在身為普羅諾伊亞集團（Pronoia Group）的負責人，我曾參與OKR的導入、運用，看到OKR目前在日本廣受矚目的盛況，內心感當相到欣慰。因為只要妥善運用，OKR就能成為一套改變員工意識，驅動組織發展的有效工具。 另一方面，我也感受到OKR變成一個「熱搜關鍵字」，有些企業因為它夠新、夠潮，就紛紛一窩蜂地導入。會有這種現象，或許是因為「谷歌也在用」、「日本的Mercari也採用」等說詞，也就是所謂「當紅企業的管理手法」的印象，在各界發酵的緣故。而這種印象，讓企業高層認為「只要導入這套做法，公司就能躋身成長企業的一員」，卻對OKR的本質一知半解。 用跨國企業經驗，解決管理課題 2000年，我到日本千葉大學擔任研究員。日本博大精深的文化、完善的社會基礎建設和安全宜居的環境，促使我選擇留在當地工作。我先是在貝立茲（Berlitz）、摩根士丹利（Morgan Stanley）和谷歌等跨國企業的日本據點任職後，在2015年成立自己的公司「普羅諾伊亞集團」。