★「深思快想」訓練，讓你在短時間內突破盲點，
看穿本質、深入思考！★

　　在職場比的是問題解決能力，
　　在商場比的是洞悉商機的能力，
　　看似不同的能力，
　　相同的關鍵在於深度思考力。

　　▋跳脫框架思考的深度思考力
　　我們都知道要跳脫框架思考，但怎麼辦到？
　　透過抽象化、類比思考，並結合因果關係地圖，想出劃時代的解決策略。

　　本書作者稲垣公夫因為研究豐田營運、豐田的人才培育方式，發現「思考力」重要性。於是為企業客戶開設「深思快想」課程，改變他們的思考模式，提高思考力。

　　◎「深思快想」訓練，能讓你在短時間內深入思考
　　思考工具1
　　「抽象化思考」
　　──讓結構顯現，幫助你看穿本質

　　思考工具2
　　「類比思考」
　　──向不相干領域借點子

　　思考工具3
　　因果關係地圖
　　──讓實質結構可視化

　　深入思考的技術，現在你也可以掌握。

　　從德軍如何向美國馬戲團借點子，成功解決移動大量軍隊問題；AKB48成功的原因；德川家康如何在逆勢中看出機會，在江戶建立幕府，因而開啟成功契機；破解大戶屋、丸龜製麵的商業模式「本質」……深入解說深思快想的祕訣。

　　藉由書中所提示的「因果關係地圖」、靈活運用抽象與具象的思考方法，在工作上自在運用深思快想，有助於思考新商品構想、商業模式、解決棘手問題。
　　
　　現在，將這份思考訓練納入你的日常職場訓練中，每天練習超越一點點，你也可以加快思考速度、強化深入思考能力，大幅提高思考品質。

名人推薦

　　國立台灣大學國際企業系所教授／湯明哲
　　東方廣告董事長／創河塾塾長、政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授／溫肇東
　　——專文推薦

　　電腦玩物站長   esor
　　NEWS98 財經起床號 節目主持人 陳鳳馨
　　——好評推薦

　　（依姓氏筆劃順序）

作者簡介

稻垣公夫  INAGAKI KIMIO

　　Globaling公司執行董事。

　　1951年生，東京大學工學部畢業，密西根大學工程學系碩士。曾任NEC（日本電氣公司）製造管理部部長、美國NEC副社長、Jabil Japan執行董事、社長等。因協助出版高德拉特（Eliyahu Moshe Goldratt）博士的《目標：簡單有效的常識管理》（The Goal: A Process of Ongoing Improvement），很早就注意到TOC（制約條件理論），將此理論推廣到日本，也擔任該書日文版的解說。對美國的豐田研究有深入的了解，翻譯、研究密西根大學豐田研究的第一把交椅──傑弗瑞‧萊克教授的《豐田模式：精實標竿企業的14大管理原則》、《豐田人才精實模式》（THE TOYOTA TALENT）系列，以及把豐田產品開發方式（精實產品開發）系統化的艾倫‧渥德博士等人的著作，相當知名。2010年創立Globaling公司，主要針對製造業，提供精實產品開發、經營戰略的諮詢。主要著作有《用豐田式A3報告書開發產品》（日刊工業新聞社）、譯有《豐田形學：持續改善與教育式領導的關鍵智慧》（TOYOTA KATA）等。

譯者簡介

林雯

　　東吳大學日文系、東吳大學社會學碩士班畢業。興趣為台灣史、性別研究等。譯有《學資訊安全的第一本書》、《拍出美感構圖》、《笨蛋問題250！》、《超快速！完美企劃書》、《人體復原黃金5力》、《日本溝通大師教你生氣的技術》等。

推薦序：深思考與淺思考的差別／湯明哲
推薦序：抽象與具象的靈活轉化／溫肇東

緒論
人類腦中有「思考的習慣」
智人的腦已經幾十萬年沒更新了
什麼是「理解」？
看不見「深層結構」的理由
思考祕訣1 懷疑的能力

第1章
「深度思考」到底是什麼
「高深的思考方式」，其中的高深是什麼意思？
嘗試深入思考日常事物
從「深入思考」到「深思快想」
亞馬遜公司的「祖傳秘方」
借用他人構想再加以整合
從遠處借點子的德軍
《網球優等生》與大突破
每天「傷一下腦筋」的效果
思考祕訣2 隊伍排列方法

第2章 「深思快想」的基礎與提高準確度的方法
掌握深思快想的基本原理
深思快想的基礎：「抽象化」的能力
思考祕訣3脫離常識思考，想出預防捕蟹漁船事故的策略

第3章 如何繪製「因果關係地圖」
繪製因果關係地圖的5個步驟
用因果關係地圖整理出「AKB48的成功主因」
德川家康為何要在江戶建立幕府
用變數型的因果關係地圖找出「消長」關係
如果改變吸塵器的某個部分，會有什麼影響？
iPhone成功主因的因果關係地圖
提高因果關係地圖的抽象程度
「標記練習」可幫助抽象化思考
思考祕訣4 抽象化思考中的感覺

第4章 取得材料──汲取商業模式的「本質」
用因果關係地圖「解剖」賺錢機制
餐廳賺錢機制分析1 鳥貴族
餐廳賺錢機制分析2  大戶屋
餐廳賺錢機制分析3  四十八漁場  
餐廳賺錢機制分析4 丸龜製麵
服務業賺錢機制分析1 便利商店
服務業賺錢機制分析2  BQ HOUSE
服務業賺錢機制分析3  SUPER HOTEL
思考祕訣5 出國旅行是「發掘新點子」的絕佳機會

第5章 向不相干領域借點子── 把「本質」應用在其他領域
類比ㄅ1 找出深層結構的共同點
類比思考2 「向不相干領域借點子」
嘗試建立基本構想的實例 1
嘗試建立基本構想的實例 2
整理成企劃案
思考祕訣6 年近70但不為工作困擾的A先生

尾聲
更進一步
把深思快想變成每日功課
日常生活中可做的訓練1 城鎮調查
日常生活中可做的訓練2 商業模式研究
日常生活中可做的訓練3 從「因果關係」思考歷史
在工作上自在運用深思快想

結語

推薦序

抽象與具象的靈活轉化
溫肇東（東方廣告董事長／創河塾塾長、政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授）

　　這套「深思快想」的方法是根植於豐田汽車的實務經驗，加上作者不斷地精鍊而成。豐田汽車這家橫跨二個世紀、雖有起伏而依然卓越的公司，在人才養成及工作方法上確實有其獨到之處。從早期的「看板式管理」（Kanban Management）、TPS（Toyota Production System）、精實管理（Lean）、到「紙一張」的整理技術，都成為企業各界廣泛學習的標竿。

　　成功的企業當然需具備很多要素，除了會持續改善流程、製造產品外，還要能「創造知識」，也就是野中郁次郎所說的 “Knowledge creating company”。豐田在競爭激烈的汽車市場，不論從紡織機械轉進到汽車業，在國民車、高級車、油電混合車、電動車等都能保持領先，其團隊創新、選才、育才的功夫值得我們探究。

　　本書作者稻垣公夫除了在NEC歷練了深厚的實務經驗，對豐田營運的研究、豐田的人才培育方式，都因緣際會有多重的學習和操練。在AI人工智慧、「深度學習」當道之際，以往較定型的工作，或重視「學習效率」的能力已經不夠了。本書指陳出一條綜合的思考方式，在抽象與具象（類比與現實連結）間靈活轉換的「深度思考」能力才是關鍵。

　　作者在闡述這套方法時用了很多有趣、讓你意想不到的例子，都相當有啟發性，例如：AKB48成功的主因；從德川家康為何要在江戶建立幕府，分析了戰國時代糧食不足、築城技術，以及關東平原的地形特性等原因，如何穩定了德川家康的政權；如何將設計變數依「吸塵器」運作原理，落實顧客價值變數。透過這些「因果關係圖」分析，應有助於讀者舉一反三，提升「抽象化思考」的能力，練習多了速度也會變快。

　　第四章為協助讀者汲取「商業模式本質」的素材，作者特別舉了一些連鎖餐廳和服務業的例子；雖然都是日本的案例，如：大戶屋、丸龜製麵、便利商店等，這類的例子在台灣也很容易觀察到，讀者較容易從其門市或自身消費經驗去著手了解，進而練習用「因果關係」的圖解剖析其獲利機制。一樣是連鎖餐廳，我們可發現他們能夠成功，其實是各有其「跳脫常識思考」之處。

　　本書和之前另一本《快思慢想》不只書名有些雷同，內容也有相通之處；不過本書在理論架構上沒那麼宏偉複雜，主要是以實務推導，比較簡單易讀。藉著「深入思考」日常事物，借用他人構思再加以整合，除了學習將現象的共同特徵抽象化，類比思考也教你找出深層結構的共同點，同時可向不相干領域借點子，很快找到解題的線索。

　　最後作者提出在日常生活中可以簡易進行的訓練，如：城鎮調查、商業模式研究，以及從因果關係思考歷史等做法。城鎮調查即把自己當一位巷弄間的人類學家，耳聽四面、眼觀八方，提高對周遭人、事、物的敏銳度，「為什麼這間店會倒閉？」、「為什麼附近診所很多？」多提出因果關係的假設，然後去找證據來驗證。商業模式的研究則從發現「有趣的店」開始，並找機會親自去體驗，用心觀察、不斷自問自答，然後繪製因果關係圖，進行類比思考。作者也介紹了幾本以日本史為主的歷史書籍，都是有強烈「因果關係」意識的書，我想不同語言都有類似的著作。

　　如前所述，這套方法作者已在不同場域（如：學校、國際會議、業界工作坊）開課或教育訓練，累積許多經驗而寫成這一本很「實務」的書。對喜歡頭腦體操、想培養抽象化能力，或與其他具象案例類比連結能力的讀者，應該都會有「深思快想」收穫。

推薦序

深思考與淺思考的差別
湯明哲（國立台灣大學國際企業系所教授）

　　豐田汽車稱霸全球市場已三十多年，目前沒有公司能超越豐田，我們以前所了解的是豐田品質管理最好，以六個標準差（6 sigma）的超高標準嚴格要求品質。其實六個標準差只是品質管理的技術，在六個標準差管理技術的深層的指導原則，是豐田追根究柢的文化，品質出了問題，豐田的員工會追根究柢挖掘出造成品質缺失的因素，一定會問五個為什麼（WHY?），找到了最根本的原因，再據以改善。改善後的管理流程，一定建立標準作業程序（SOP），讓品質的問題不會再發生。因為要追根究柢，所以要（現地現物），在現地現物的觀察下，再進行（精實），不斷的改善流程，減少浪費。一輛汽車有一萬個零件，每個零件平均要一百個流程，就有一百萬的流程有改善的空間，汽車公司之間的比較就在於，誰有能力改善最多的流程？在管理上最大的挑戰就是如何讓「每一個」員工都用心，全心全力地進行精實的改進。這又要歸因於豐田的領導的管理哲學，參與式管理，尊重個人等的豐田DNA，這樣專注，精實，孜孜矻矻，持續不懈的精進，造就豐田打遍天下無敵手的豐功霸業。這是我十年前替豐田管理寫序的了解。這本書又從另外的角度來看詮釋豐田管理。本書認為豐田管理的特色不是我們所了解的執行力。而是豐田員工的思考力！而且是深入思考的能力。所謂深入思考的能力就是解釋事物產生的因素，和這些因素間的因果關係。深思考和淺思考的差別就在於對於現象（例如品質不佳）了解的程度，因此所提出解決方案的效果也會有天壤之別。

　　例如二○一五年油價從每桶一百美元三個月內跌到五十美元，淺思考的反應一定是：原油市場供需不均衡，但不均衡是短期還是長期的？淺思考無法回答這個問題，深思考要問：Why?為何三月內跌了一半？供需不可能在三個月內差別這麼大！原因是石油價格彈性小，所以供給小量上升，會造成價格大幅降低。原油供給量為何上升？why?原因是因為產量增加來自於美國的頁岩油產業的產出增加，美國頁岩油產業為何在此時增產？why? 那是因為有新技術讓頁岩油產出成本下跌。但油價下跌傷害最大的是石油輸出組織的產油國，他們為什麼不減產？why?專家懷疑這是石油輸出組織想打擊美國頁岩油業者，降價可以逼他們退出市場。如果如此，油價的下跌只是暫時的。所以深入思考，多問幾個為什麼，會得到不同的答案。

　　台灣的電子業視韓國三星為勁敵，想要打敗三星，淺思考的反應一定是：韓國三星是韓國政府補貼出來的產物，這是不公平的競爭，台灣也應該補助產業好和三星一較長短。深思考要問為什麼三星能夠獨占電子業的鰲頭？能夠拿到世界第一名的企業絕對不是補貼出來的企業（中國大陸除外），三星一定有獨特策略和管理方式，台灣不深思三星成功的祕密，看到三星在DRAM、TFT-LCD產業的成功後，就說：韓國行，台灣也行，九○年代大量投資進入這兩個產業，結果在這兩個產業一敗塗地。累積虧損超過一兆台幣。隨後在LED和太陽能產業又犯一樣的錯誤。

　　如何培養深思考的習慣？其實就是多觀察，多問why?破除很多「想當然耳」的常識，多想想因果關係。當然對於很多碰到的經濟現象，不見得有很好的解釋，但只要將問題藏於心中，常常想，總有一天破繭而出，舉例而言，美國的Walmart在百貨業也是打敗添下無敵手，數十年來，沒有百貨公司與其爭鋒，我在美國大學教Walmart的案例連教十年，認為它就是會殺成本，苛刻供應商，但為什麼其他百貨公司學不會？而且學Walmart的K-mart還倒閉了？直到有一天讀到「模仿的不確定性（uncertain unimitability）」的理論，才恍然大悟。Walmart的淨利只有三％，但週轉率高達十至十二倍，所以股東報酬率高達三○％，競爭者只看到高的股東報酬率，就想模仿，但不容易全部了解Walmart賺錢的因果關係，百貨公司的作業有千千百百的活動，有一點模仿不到位，淨利就少了○‧一％，百分之一的作業活動（例如存貨的控管）模仿不到位（這就是模仿的不確定性），淨利就消失不見。所以美國沒有公司能夠成功模仿Walmart，直到亞馬遜（Amazon）以電子商務的模式打敗Walmart，想通了後，發現同樣的理論也可以解釋美國西南航空（Southwest Airlines）為何可以長期成功。

　　書中舉了很多案例，讓讀者演練因果關係圖。深思考就是將複雜的現象理出因果關係，從而可以掌握到問題的根本核心，解釋過去和預測未來。

　　我碰到大公司的CEO都是思考家（thinker）而不僅是執行家（doer），傑出公司的傑出策略都是「苦思」下的產物，因此我認為深思考的習慣是所有高階主管必備的能力，EMBA所教的課程內容就在於教授企業現象的因果關係。唯有透過不斷深度思考的訓練，就會「快想」，才能成就高級管理人才。本書對於深思考的介紹和演練值得所有有志於企業管理的人才好好細讀，深思。

　　（本文作者為美國麻省理工學院企管博士，現任教於台大國際企業學系）。

嘗試深入思考日常事物 再多想想「專業與日常」的軸。 前文提過，「思考的深度」與「專業性程度」互不相干。也就是說，有人使用極艱深的專業知識，卻用淺薄的方式思考；有人則深入思考身邊人盡皆知的常識。 當然，高學歷人士的思考未必深刻。尤其明治維新以來，日本的教育制度以有效率地趕上先進海外文明為要務，把知識記下來，加以有效應用的能力比深入思考更受重視。 要趕上先進國家，這種教育方法非常有用，但現在日本是全世界經濟、文化的領先者，教育方面若再不改變方向，著重「深入思考」，就很難有突破。 總之，想鍛鍊深入思考的能力，與其只偶爾仔細思考困難的問題，不如養成經常對日常事務深思熟慮的習慣。 幾年前，我在東京某車站看著月臺通往驗票口的階梯，忽然發現一件奇怪的事。階梯設有扶手，把使用者上樓和下樓的方向分為左右兩邊，但上樓方向通道的寬度是下樓方向的三倍。 很久以前開始，許多車站都用這樣的方式設置扶手，但沒有人覺得不對勁。一般情況下，上下樓人數應該是一樣的（出月臺和進月臺的人數相同），所以，上下樓通道寬度也應該一樣，扶手要設置在階梯正中央才對。 我想了一下，就知道答案了。 「可能是因為上樓的速度比較慢，所以往上的通道要寬一點」，這麼想就覺得合理了，但我還是把這件事放在心上。隔天，我在另一個車站發現完全相反的情況。前一個車站樓梯是從月臺開始往上設置，這個車站則因為人行道在地下，所以是從月臺向下建造，而這個階梯下樓方向通道的寬度是上樓方向的三倍。 這證明我之前的假設是錯的。不過，如果通道寬度的差別和和階梯的上下方向無關，那和什麼有關呢？ 想了一下，我發現「出月臺的方向比較寬，進月臺的方向比較窄」。這個邏輯可以解釋兩個車站的情況，但為什麼要這麼做呢？照理說月臺進出的平均人數應該是一樣的，沒必要改變寬度。 我站在階梯上思考原因時，下一班列車進站了。車門一開，大批乘客湧出月臺，聚集在階梯上。這個時候，我發現「出月臺的人群，是在列車到達的同時聚集過來，而進月臺的人速度比較平均。」