☞企業不成長就滅亡！☞向全球百大「高成長企業」學習最新商業模式與成長策略☞日本企業重量級推薦　加藤宣明／電綜（Denso）集團取締役會長　泉谷直木／朝日集團控股公司代表取締役會長暨執行長　　鈴木義幸／高起（Coach A）公司取締役社長　《哈佛商業評論》日本版管理類推薦書籍　　由波士頓顧問公司（BCG）協助，以 2014 年時營業額達 1 兆日圓的企業為對象，在排除特許及金融等產業後，以營業額成長率、企業價值（股價）成長率、平均獲利率這三大指標，篩選出全球百大高成長企業，除了分析其共通點之外，並依產業別挑出特別值得關注的企業，進行深入剖析。這份全球首創的排行榜，呈現出「21世紀全球企業勝利組」的百大贏家。　　全書可分為三大部分。　　第一部分（前言至第三章）闡述分析目的、篩選及排名方式，以及G企業（意指跨國成長型巨人，即Global Growth Giants）的共通點，並說明本書用來分析企業的「LEAP」架構：■ L 指「商業模式」相關元素，包含精實（Lean）與槓桿（Leverage）；■ E 指「核心競爭力」相關元素，包含頂尖（Edge）與擴張（Extension）；■ A 是「企業DNA」相關的元素，包括堅持（Addictive）與適應（Adaptive）；■ P 則是「企業志向」的元素，包括大志（Purpose）與軸轉（Pivot）。　　從這一百家成長企業的典範可知，在L、E、A、P的每一面向中，看似彼此矛盾或對立的兩個元素，絕非二選一的「非此即彼」，而是不可偏廢的動態平衡。自相矛盾的要素巧妙地兼容並存，正是這些成長巨人不為人知、難以模仿的成功祕訣。　　第二部分（第四章至第六章）則依網路、健康照護、電子、汽車、零售通路、消費品等六大領域，加上進榜的日本企業，以及幾家未參與排名、或未進榜的遺珠企業，分析各企業進／落榜原因。百大當中除了有以蘋果為首的四十一家美國企業，還有十家日本企業。而在台灣家喻戶曉的台積電，作者也從地緣政治、國家政策等角度，探討台積電所選擇的經營策略與定位。　　第三部分（第七章至後記）則是又回到作者為本書所設定的主題，也就是日本企業要如何揚棄「成熟國家無法成長」這個既定觀念，追求全球性的、跳躍性的成長。　　儘管作者最初預設的讀者對象為日本企業，但本書內容實則希望能打破世人對「成熟產業就無法再成長」、「大企業就無法再高速成長」的迷思，是每一位在新世紀中追求成長的企業主、管理者所必讀。本書特色1.    「百大企業」吸睛：本書以獨特且具說服力的明確觀點，篩選出全球百大成長企業，再以個案研究的方法，依產業別挑出數家企業進行深度探討，並以大量的圖示和表格，輔助說明作者想傳達的概念，有助於讀者閱讀與理解。2.    作者的專業背景：作者目前在日本一橋大學國際企業策略研究所任教，該校為日本財經領袖的搖籃；先前於哈佛商學院就讀時，畢業成績是全班前 5%，成為「貝克學者」，是第二位獲此榮銜的日本人；作者先於麥肯錫顧問公司服務 19 年，成為資深合夥人，現在是波士頓顧問公司的資深顧問，這兩家是全球非常知名的顧問公司。本書所挑選的全球百大企業也是作者與波士頓顧問公司合作篩選的。3.    絕佳個案陣容：書中提到的個案，除了台灣讀者耳熟能詳的台積電及美、日等各國企業，也有一般人或許比較陌生的個別產業明星，但所有個案在其領域皆為全球領導者，是絕佳的個案陣容組合。4.    內容深度：每篇個案分析的篇幅雖不長，但作者旁徵博引企管理論和野中郁次郎、菲利浦．科特勒、麥可．波特等當代各國管理學大師的著作，以及透過企管顧問背景所做的觀察，厚植了本書的知識性與深度。

作者簡介名和高司Nawa Takashi　　1957 年生，畢業於東京大學法律系，哈佛大學 MBA，為史上第二位獲得哈佛商學院貝克學者（Baker Scholar，畢業成績為班級前 5%）榮銜的日本人。曾任職於三菱商事，之後受大前研一延攬加入麥肯錫公司（McKinsey & Company），服務長達 19 年，現為一橋大學國際企業策略研究所教授、波士頓顧問公司（BCG）資深顧問，並設立 NEXT SMART LEAN 股份有限公司、GENESIS PARTNERS 股份有限公司，同時身兼迅銷集團、電綜、NEC 等多家日本知名企業的獨立董事。譯者簡介張嘉芬　　成功大學中文系畢業，日本法政大學日本文學碩士，現為專職日文翻譯，擅長不動產、餐飲、長照、法律、經營管理、零售通路等領域之口筆譯。興趣是在日本渡假務農。　　譯稿指教：[email protected]

前言英美、北歐：持續成長的成熟國家／強化獲利能力：以追求日本的再次成長／向「失落的二十年」裡的勝利組學習／全球首創！評選「21世紀全球勝利組」百大企業／百大跨國成長型企業的共通點為何？／日本企業需要什麼才能「跳躍」第一章　為什麼現在要談跨國成長？不是成長就是滅亡：不成長的企業就會墮落沉淪／失去成長動能而沒落的跨國企業／日本的夢魘：「失落的二十年」／競爭環境今非昔比！三個改變賽局的關鍵／該向「全球勝利組」學習的三大重點／現在正是化危機為轉機的時候／以量子跳躍為目標第二章　首度公開！全球百大企業G企業的評選條件：營收成長率、企業價值成長率、平均獲利率／首度公開！全球百大企業／全球百大企業概述：什麼樣的企業雀屏中選？／全球百大企業的兩個共通點第三章　G企業的經營模式：LEAP 是品質？還是機會？卓越企業的兩種類型／G企業：新的跨國成長模式／定位與破壞式創新的交錯重複／變動的時代裡，日本企業該如何改變？／「LEAP」模式：成為G企業的要件為何？／邁向G企業：挪移主軸的複雜式經營／超脫相互矛盾的「經營創新」／超脫相互矛盾的「21世紀經營模式」／以成為跨國成長型企業為目標的經營哲學／從「封閉式」邁向「開放式」的商業模式：Lean和Leverage／在核心競爭力上「窮盡極致」之後「挪移」：Edge和Extension／用「學習」與「反學習」讓企業DNA進化：Addictive和Adaptive／以發揮社會價值與經濟價值的綜效為目標：Purpose和Pivot／因軸轉而進化：奇異公司的「深化」與「伸化」第四章　精選！集結十四家企業介紹 1　網路時代的旗手 不可企及的龍頭成長企業排名第一名　蘋果營收、企業價值成長的全球龍頭企業／徹底的聰明精省策略／從蘋果1.0到蘋果3.0／找回迷失的「目的」／蘋果的雙重螺旋／創新的本質／挑戰蘋果4.0專欄　「蝴蝶模式」與「莫比烏斯運動」網路世代的產物未列入評比・相當於第二名　Google純網路世代的崛起／施密特的「三百年構想」／不作惡！／ 80:20法則／21世紀企業的經營模式／日本企業應該追求的模式／用來實現21世紀型組織的各種機制／平台商業模式／不受股東擺布的經營／Google X的衝擊／Google Y開創的未來城市／邁向Google 3.0的創造性破壞專欄　塊莖型組織與自我組織化的宇宙未列入評比・相當於第二名　阿里巴巴中國的領導企業／驚人的單日銷售額／與亞馬遜在本質上的差異／馬雲的野心／喚醒儒家精神／抓住年輕人心理的企業存在意義2　邊境的健康照護領導者凌駕綜合大藥廠的新興勢力排行第六名　梯瓦學名藥的龍頭／梯瓦成長動能的泉源／新創王國以色列的老牌企業／創新中心以色列胰島素業界的巨人排行第八名　諾和諾德爆炸性增加的糖尿病患者／由產品模式轉為照護模式／在中國、印度是「創造共享價值」的先驅企業／在邊陲之地大放異彩的北歐企業3　電子霸主世界工廠排行第十一名　台灣積體電路製造（TSMC）打造新業態：晶圓代工的開創者／半導體立國的台灣／開放平台／張忠謀的策略與實踐的緊密耦合站上世界的巔峰排行第二十四名　三星電子三星的二次創業／從日本企業的再生力中學習隱身於歐美頂尖企業下的高科技成長企業排行第五十名　施耐德電機 採取超群新興國家策略的「環保產業霸主」／在印度的成長驅動力／學習強韌的新興國家策略4　汽車業界的版塊變動福斯集團最傑出的資優生排行第三十名　奧迪 「聰明精省」的先驅企業／福斯集團的模組策略／安全與環保的領先者／追求性能與設計兼具／跨越前所未有的醜聞實為跨國成長型企業第一名未列入評比・相當於第一名　塔塔汽車 「Nano」的衝擊／向印度社會報恩／Nano的挫折與再挑戰／挑戰Nano獲全球經營高層肯定5　零售業的超成長企業 咖啡業界的革命者排行第十四名　星巴克 「新世代咖啡館」的策動者／星巴克2.0的急衰／舒茲上演的重生故事／從「第三空間」到「第n空間」／崛起的第三波咖啡館／以單店經營為主軸的星巴克4.0有機食品熱潮的策動者未列入評比・相當於第十七名　全食超市 創辦人約翰‧麥基的大志／自覺資本主義6　逾百年歷史的消費品大廠傑出企業的代名詞排行第六十八名　寶僑一家好公司的要件為何？／從解決問題邁向發掘機會／發現新的大眾市場／以「連結＋發展」過關斬將／成長的反動與急衰／賴夫利重出江湖CSV經營的先行者排行第八十九名　雀巢致力於三個社會議題／對利害關係人所提供的價值／CSV的落實度／邁向CSV 2.0第五章　日本七家企業先行者的傑出表現聰明精省策略的旗手排行第二十名　迅銷 不追流行，追求機能性／從開放式創新到虛擬企業／格萊珉優衣庫的挑戰／從「全球一體」到「全球即在地」／以「來自日本的跨國企業」為目標運用一連串的聰明精省來開拓新市場未列入評比・相當於第三十四名　瑞可利以蝴蝶結圖為商業模式／一連串的聰明精省／志在找到「白地市場」的一群遊牧民族／以「Rikunabi」抨擊為契機而回歸原點／面對實踐CSV的本質課題大阪的社區小工廠躋身全球頂尖企業排行第五十五名　大金工業 「緊迫盯人」成癮的企業／在中國趕上了末班車／內建大金／緊迫盯人式共同開發憑藉著「絕對優勢經營」復活排行第八十八名　小松網羅全生命週期／躍升為絕對優勢企業／小松之道的傳布稱霸日本・世界二軍排行第九十三名　朝日集團控股 深耕QCD／隱形併購高手：日果、和光堂、可爾必思的收購／真材實料所給人的日常感動汽車產業的領航者排行第九十七名　電綜從「幕後」走向幕前／挑戰實體市場／追求「製造」的極致／善的循環模式／於是，它跳脫了汽車追求「持續改善」的極致排行第九十九名　豐田汽車豐田的兩個DNA／用「事業革新」推動全公司改革常態化／打倒豐田！／普銳斯與WiLL／超脫「創新者的兩難」／以「企業品德」為主軸的經營第六章　為什麼那家企業沒上榜？追求低價的全球最大企業沃爾瑪 便宜天王的始祖／全球化的成功與顛躓網路時代的革命者亞馬遜奇葩：傑夫．貝佐斯／超越IT：亞馬遜進軍實體通路／「顧客的靠山」是「世界之敵」？／以成為真正的價值創造企業為目標專欄　長尾凌駕頭巨象能否再次起舞IBMIBM成為卓越企業的理由／「巨象也會跳舞」：路易士．葛斯納的經營本質／新經營者帕米沙諾的寧靜改革／奧馬哈先知也鍾情的公用事業企業／以智慧星球為目標的羅梅蒂／IBM時代再次到來的預感社會基礎建設的霸主奇異偉大發明家愛迪生一手創立的龐大企業／從傑克．威爾許到傑夫．伊梅特／奇異在經營上的卓越本質／伊梅特的兩個成長策略／工業網際網路／從價值觀到信念日本的高科技企業群Panasonic、日立、日本電產J型經營的極限／Panasonic能否再創盛世？／日立能否超越奇異？／日本電產的「軸轉經營」第七章　LEAP開創出日本的次世代成長向名列全球百大的日本企業學習／從製造業進化為21世紀自造者／讓服務業全球化／從一級產業到六級產業：轉型為21世紀型產業／從日本的中小企業化身為G企業／跨國經營的陷阱：活用日本的優勢／「併購」這帖猛藥：成功機率20%的豪賭／久違的良機降臨日本企業！／鼓勵跳脫日本：新「和僑」的時代／四十億人口市場所尋求的「近代化過程」／從成熟再成長：再度挑戰「三位一體」／第三次開國宣言：小國日本的可能性／日本該尋求的「跳躍」為何？／如何在企業應用LEAP模式／以跨國成長型企業為目標後記最佳實務裡沒有「答案」：麥肯錫的極限／暢銷書《追求卓越》的顛躓／「偉大的失敗作品」《基業長青》系列／從《策略就像一本故事書》得到的啟發／持續成長的G企業：太平盛世的根本挑戰與機會／最後：協助企業進化的「Genesys」

全球首創！評選「21 世紀全球勝利組」百大企業　　在本書中我試著評定出「全球百大企業」，目的是要篩選出那些在進入 21世紀後仍持續成長的企業。我很自豪本書能成為發表「全球首份 21 世紀成長企業排行榜」的平台。　　在此我想先簡單整理出排名的前提條件。　　■排除受管制產業、受保護產業、金融類企業。因為這些企業的成長關鍵因素當中，創新與行銷等企業所做的努力，影響遠不及其他因素。　　■排除在 2014 年時營收未滿 1 兆日圓的企業。因為就某種層面而言，小型企業會蓬勃成長是很理所當然的，而這份名單的排名，則以大企業是否更壯大為條件。　　■①營收成長率②企業價值（股價）成長率③平均獲利率─以這三項的得分加總，訂出企業排名先後。配分佔比依序為 40%、40%、20%。獲利率的佔比較低，是因為要它是零、或甚至是負值，皆可恣意人為操作。此外，越是成長中的企業，經營態度上越會傾向加碼投資以降低獲利數字，而非衝高獲利數字來繳稅，因此我調低了獲利表現的評分佔比。　　以這樣的條件為企業排名之後，蘋果（Apple）成了無與倫比的龍頭。此外，在百大企業當中，有四十一家是美國企業。可見即使進入 21 世紀之後，美國企業仍是獨霸全球的勝利組。 　　國別進榜數排名第二的，是有十家企業進榜的日本。儘管這個第二名與榜首美國之間的距離望塵莫及，但相較於德國、英國和法國，日本還是以些微之差險勝。 　　有幾家企業雖是值得矚目的跨國成長型企業，卻因這次的評選方式而成為榜上遺珠。具體來說，像是 Google、阿里巴巴（Alibaba）、瑞可利（Recruit）這些在 2000 年以後首次公開發行（IPO）的企業，由於無法計測公開發行當時的企業價值，故被排除於本次評選對象之外。不過，當評比這些企業的「成長幅度」（從 IPO 之後的股價所推測出來的企業價值成長率）時，它們的落點究竟會在榜上第幾名？在本書中將以「未列入評比，相當於第 XX 名」的方式介紹。 　　舉例來說，Google 就是「未列入評比，相當於第二名」。可見即使是以數字來衡量蘋果、Google，它們仍呈現飛躍性的成長。而來自日本的企業，則有瑞可利是「未列入評比，相當於第三十四名」。在日本企業當中，實質上它的排名是緊接在迅銷之後的榜眼。 　　阿里巴巴是在 2014 年辦理首次公開發行，因此無法對它多作評論，但就成長曲線而言，阿里巴巴也有著足以緊追在蘋果之後的成長率。　　此外，未上市的企業由於沒有股價數字，無法測定企業價值，因此也未列入評比對象。舉凡銷售家具的宜家家居（IKEA，瑞典）、汽車零件供應商勞勃．博世（Robert Bosch Gmb，德國），以及日本的三得利控股（Suntory）等企業，只要成為上市公司，應該極有可能上榜。　　另外，雖然只計算 20%，評分佔比偏低，但在這次的排名指標當中，還是採計了平均獲利率。因此，以投資為優先、不保留獲利的企業，很難擠進榜上。其中最具代表性的例子就是亞馬遜（Amazon）。 　　再者，想透過裁員來改善企業體質、化臃腫為精實的企業，就數字上看起來會呈現停止成長的狀態，例如奇異（GE）、IBM、日立（Hitachi）等，營收或獲利都暫有下降。這些企業只要能正確地推動裁員，下次應該很有可能進榜。百大跨國成長型企業的共通點為何？ 　　這次選出的百大跨國成長型企業，我將它們命名為 G 企業。原本我是用跨國成長型巨人（Global Growth Giants）、或跨國成長型歌利亞（Global Growth Goliath）的縮寫，稱它們為 G3（G立方）企業，後來決定更進一步縮減將它們稱為 G 企業。 　　本書會用 LEAP 這個架構，來分析這些 G 企業的共通點。詳細內容會於第一章之後說明，這裡僅先做部分摘要。 　　從 G 企業當中，可粗略匯整出兩個共通要素。 　　第一個共通要素，是「堅韌性」、「堅毅不拔」、「堅定不移」等靜態（static）特質。G 企業都在自己的腳下深耕，根基相當穩固。 　　第二個共通要素，是「變幻性」、「輕盈」、「無拘無束」等動態（dynamic）特質。如果第一個要素是「深化」，那麼這項要素應該可用「新化」來詮釋。 　　這兩項共通要素是自相矛盾的。然而，在 G 企業當中，都具備這兩項要素，而自相矛盾的要素奇妙地兼容並存，竟成了這些企業的成長動能。 　　IBM 的前執行長路易士．葛斯納（Louis V. Gerstner），曾撰寫《誰說大象不會跳舞？：葛斯納親撰IBM成功關鍵》一書，並因此一炮而紅。正如這本書名所言，能賺得逾 1 兆日圓的營收，又能持續成長的 G 企業，兼具「大象」般的堅固，與「跳舞」般的輕盈。附帶一提，這次 IBM 非常可惜，並未進入百大金榜。它們目前正在如火如荼地進行裁員。 　　「大象」若只是偶爾跳個舞，成長就無法延續，所以必須要持續舞動才行。如果能再趁著舞動之勢，像呆寶一樣展現出有如飛上青天的輕盈，就能成為貨真價實的成長企業。 　　我再強調一次，關鍵在於如何兼具靜態的「堅固」與動態的「輕盈」這兩項要素。帶著這樣的觀點，再更進一步仔細觀察 G 企業，就會發現：　　①商業模式層面　　②核心競爭力層面　　③企業 DNA 層面　　④（作為企業根柢的）抱負層面　　它們都在這四個層面上，各自兼具相互矛盾的不同要素。換言之，G 企業的結構就像俄羅斯娃娃一樣，以巢狀結構內包靜態與動態、自相矛盾的要素，這就是本書在 LEAP 架構下所整理出的結論。日本企業需要什麼才能「跳躍」 　　此次撰著本書最大的理由，就是因為在跨國成長的局面下，日本企業處於對海外企業瞠乎其後的現況之中，而我期盼它們能運用這套 LEAP 理論向上躍起。 　　日本企業在靜態的「堅固」這項特質上，具有相當強大的優勢。實際上，的確有很多固若金湯的企業至今仍存活於世，還成為營業額逾 1 兆日圓的企業。 　　然而，若要再更高高躍起，恐怕有許多日本企業的腳步是太過沉重了一些。這些企業缺乏「輕盈」這項動態要素，所以無法自行求新求變。 　　換句話說，要兼具靜態的「深化」以及動態的「新化」，才能成為不斷「伸化」的組織。 　　其實我在本書中想談的，就是這個「伸化」。掌握跨國成長的關鍵，不是深入耕耘的「深化」，也不是追捧新事物的「新化」，而是挪移自己現有專長的「伸化」，感覺上就像是一種橫向開展。 　　日本企業對追捧新事物極不擅長。然而，若採取「謹記自身優勢，再逐步挪移」的切入方式，日本企業應該也能導入新事物，進而創造下一波飛躍性的成長。這正是貫穿全書的一則訊息。

不可企及的龍頭成長企業排名第一名蘋果 徹底的聰明精省策略 若要用一句話來概括蘋果在策略上的特色，其實就可以用我對跨國成長型企業的特色所下的定義──「聰明精省」。所謂的「聰明精省」，聰明指的是提高顧客感受到的體驗價值，而且還要精省──也就是壓低這項體驗所需的總成本（圖 4-1）。 然而，早期的蘋果其實並非如此。在我稱為「蘋果 3.0」的那段時期，也就是史帝夫．賈伯斯重返蘋果的 1997 年以後，策略上才有了大幅的調整。從 iPod 開始，到 iPhone、iPad、甚至是 Apple Watch 這一連串環環相扣的過程，正是蘋果徹底執行「聰明精省帶來創新」的結果。 iPod 這項商品，確立了一個新品類，且是與既往隨身聽所代表的可攜式音訊播放器截然不同的。隨身聽的價值在於「可以把音樂帶著走」，而可攜帶千首歌曲的 iPod，則是實現了一種「把自己的音樂資料庫帶著走」（Personal Library to Go）的新價值。 此外，將音訊播放器從播放設備變為網路設備的結果，建立出一個能讓使用者以低價輕鬆取得內容的結構，而這些內容正是使用者的音樂資料庫裡所需要的──這就是 iPod 的特色，堪稱是實現了一場聰明精省的革命（圖 4-2）。 事實上，當時索尼（Sony）正在開發網路隨身聽，而東芝（Toshiba）也搶在 iPod 之前，率先推出了 gigabeat 這台大容量音樂播放器。以技術上而言，索尼和東芝都比蘋果更新穎，但它們在打出全新概念的 iPod 面前，卻呈現了競爭力頓失的窘態，結果最後拱手讓 iPod 開創出新市場，並改寫了歷史。 仔細端詳 iPod，其實它在技術上並沒有任何新穎之處。當時以 Napster 為首在網路使用者之間蔚為風潮的各式 MP3 裝置，也都能從網路上下載音樂來聽。只不過，從網路上任意下載畢竟是違法的，就使用者的角度而言，它們並不是可以放心使用的工具。 蘋果在推出 iPod 的同時，也開始提供 iTunes 音樂商店這項服務，讓音樂下載這件事可以簡單而合法地進行。作為一部網路設備，iPod 只能算是模仿跟風，但 iPod 的特色，在於它確立了一種商業模式──用嶄新的概念，搭配讓人運用自如的優質設計，並將產品與服務合而為一。 蘋果在繼 iPod 之後，又將聰明精省革命延伸到行動電話、平板電腦上。