★如果您每天有看不完的電子郵件、辦公室吵得要命、加班是常態、還有開不完的會……別再忍耐了，您應該看這本書！
★使你的專案、生產力、團隊，都能有效提升，更加成功！
 
《Peopleware》是每一位經營軟體團隊的人都該讀的書，而且每年都要再讀一遍。打從二十多年前第一版問世以來，在軟體開發領域有關社會和人的問題上，本書的重要性一直有增無減。欲打造更人性化、更具生產力的工作場所，這是唯一的道路。這本書不但要買來讀，更要列為辦公室的必需品，並確保一定的庫存量。
——Joel Spolsky，《約耳趣談軟體》作者
近年來，軟體工程領域的一大貢獻是DeMarco和Lister所寫的《Peopleware》，其基本論點是「我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性的問題，而非技術性的問題」……我由衷地推薦這本書。
──《人月神話》第19章
如果您讀過《人月神話》還不過癮，這本暢銷三十餘年的專案管理聖經《Peopleware》將可滿足您工作上所有的需求。
《Peopleware》1987年一出版就引起轟動，因為它一針見血指出了團隊管理的問題點──如何管理天馬行空、但能力特強的腦力工作者。書中強調，腦力密集產業（知識型企業，例如軟體開發、研發工作、或所有創意型工作）的核心是人，不是技術，應該給予這些工作者充分的自由與信任。傳統的勞力密集產業管的是員工的「身體時間」，而腦力密集產業要管的是員工的「腦力時間」。如何帶領好這些腦力工作者，適才發揮，就是這本書的重點。
本書讀來辛辣而幽默，加上務實的建議、作者豐富的專案經驗，帶動了一股熱潮，Peopleware在軟體業也成了專有名詞，它和《人月神話》共同被譽為軟體書中「兩朵最鮮豔的奇葩」。《人月神話》關注的是「軟體開發」本身，而《Peopleware》關注的是軟體開發中的「人」與「團隊」。書中的經典名言：
※人在時間壓力下，不會把工作做得更好，只會做得比較快，結果被迫交出低品質的產品，自尊心降低，最後辭職不幹。
※團隊殺手一覽表：防禦式管理、官僚作風、實體隔離……
※讓團隊產生化學作用的方法……
※容許建設性的混亂，過度強調秩序只會排擠人才。
※給員工一個足夠安靜、不受無謂干擾的辦公環境。
※知識工作者就像「自由電子」，無為而治才是最有效的管理。
※終極的管理罪惡就是浪費員工的時間。例如儀式性的會議。
從原文第二版到第三版新增了6章，探討的內容包括：以往不認為是問題的領導問題、開會的文化、由不同世代所組成的混合團隊，以及，我們最常用的工具不見得是助力，可能反而是阻力。此外，作者為整本書做了修訂，以切合當今的開發環境與挑戰。任何管理軟體專案或創新組織的人，都可以從本書得到非常寶貴的建議。
  如何真正發揮人才的力量、凝聚高生產力的團隊，這本書做了最佳建議。對於今天越來越重要的知識型產業、創意產業，這本書都值得參考。對於管理者來說，每年都應該重讀一次。

作者簡介湯姆‧狄馬克Tom DeMarco湯姆‧狄馬克和提摩西‧李斯特（Timothy Lister）同為大西洋系統協會（Atlantic Systems Guild, www.systemsguild.com）的主持人，這是一家專攻系統建構複雜程序、特別著重在人性面的顧問公司。他們從1979年開始，便一起從事有關管理、預估、生產力、企業文化方面的授課、寫作和顧問工作，享譽國際。湯姆‧狄馬克的寫作主題，涵蓋了開發方法、組織功能與組織功能失調，至今已是九本書的作者或共同作者，此外，他還出了兩本小說（包括《最後期限》）和一本短篇故事集。他的顧問工作主要專注在擔任專家證人（expert witness），偶爾也接受專案和團隊的諮詢工作。狄馬克現居緬因州坎登，在附近的緬因大學授課，已教了三年他喜歡的道德課。相關著作：《最後期限：專案管理101個成功法則》《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）》提摩西‧李斯特Timothy Lister他定居在曼哈頓，全副心力都花在顧問、教學和寫作上。除了《Peopleware》，他與湯姆‧狄馬克還合著了《與熊共舞：軟體專案的風險管理》，又與另四位大西洋系統協會的主持人合著《Adrenaline Junkies & Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior》。李斯特是電機電子工程協會（IEEE）、計算機協會（ACM）的會員，也是卡特資訊科技趨勢委員會（Cutter IT Trends Council）的榮譽會員。相關著作：《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）》譯者簡介方亞瀾國立政治大學新聞系畢，美國俄亥俄州立大學新聞碩士，現任職於報社，譯作有《領導團隊》、《大盜入侵》、《小魚吃大魚》等書。錢一一1968年生，中正理工學院電子工程碩士，目前任職於中山科學研究院，從事大型系統的軟體架構設計工作。譯作有《人月神話》、《與熊共舞》、《Peopleware》（以上由經濟新潮社出版）、《設計的設計》（碁峰出版）。

 
中文版序 / 湯姆‧狄馬克
Preface to the Chinese Edition
前言
 
第一部　管理人力資源
1　當下，有個專案即將失敗
2　做起司漢堡，賣起司漢堡
3　維也納等著你
4　品質──倘若時間允許
5　重審帕金森定律
6　苦杏仁素
 
第二部　辦公室環境
7　傢俱糾察隊
8　「從上午九點到下午五點根本做不了任何事」
9　在空間上省錢
插曲：生產力評量與幽浮
10　腦力時間與身體時間
11　電話
12　把門找回來
13　雨傘步（辦公空間的永恆之道）
 
第三部　適任的人
14　霍布洛爾因素
15　談領導
16　雇用雜耍小丑
17　好好相處
18　童年末日
19　很高興能待在這裡
20　人力資本
 
第四部　培育高生產力的團隊
21　一加一大於二
22　黑色團隊
23　團隊殺手
24　再談團隊殺手
25　競爭
26　義大利麵晚餐
27　敞開心胸
28　團隊形成的化學作用
 
第五部　肥沃的土壤
29　自我修復的系統
30　與風險共舞
31　會議、個人秀與會談
32　終極的管理罪惡是……
33　電子郵件之惡
34　讓改變發生
35　組織學習
36　打造社區
 
第六部　在此工作應是樂事一樁
37　混亂與秩序
38　自由電子
39　霍爾格‧丹斯克
 
索引
譯後記

 
《Peopleware》從很久以前，就是軟體工程方面我最喜愛的兩本書之一，它以大量的真實經驗做為立論基礎，其中多數都做過定量分析。許許多多、各式各樣的專案納入反省、淬煉之後，得到的並不是刻板的結論，而是我們看了真的會感同身受的鮮活案例。本書論點非常正確：軟體專案所面臨的，絕大部分都是社會性的問題，而非技術性的問題。其中，有關凝結團隊、工作環境的見解，使我的思維和教學完全改觀。到了第三版，更是精益求精。
——Frederick P. Brooks, Jr.，《人月神話》作者，北卡羅萊納大學教堂山分校計算機科學Kenan講座教授
 
 我強烈建議你為自己買一本《Peopleware》，再買一本給你的老闆。假如你就是老闆，就買來送給每個部屬一人一本，再買一本給你的老闆。
——Ed Yourdon，軟體業知名作者及顧問
 
當一本書所探討的內容像軟體設計一樣多變，還增訂到第三版，你就知道作者取材，一定得深入問題的本質，結合我們讀者的親身經歷去追根究柢，而不是大家所看到的表象。本書引導人們，乃至全人類，合而唯一！很了不起，非常難得，作者以新增的章節，完成了第三版，實在令人敬畏。
——Lee Devin和Rob Austin，《The Soul of Design》和《Artful Making》作者
 
……作者以900多位程式設計師與分析師參與研究所獲得的實際經驗做為立論基礎……全書富含真知灼見與新穎做法，使讀者與管理者可以從新的、更好的角度來看待重要議題……本書傳達的訊息相當重要，是每一位軟體管理者及軟體管理顧問的書架上都應該要有的一本書。
——T. Capers Jones
 
作者談的都是保證精彩的議題，包括時程預估、空間需求、安靜的工作場所、電話、團隊的催化劑、工作場所中的樂趣、開放的心態、徵人時的面試，以及其他許多主題。
——Albert L. LeDuc，《CAUSE/EFFECT》
 
狄馬克和李斯特兩人都很會說故事，而且對於專案管理觀察入微。
——John H. Taylor，杜邦公司
 
……讀起來很有趣，這是因為作者是從其顧問工作所經歷到的歷險故事來進行分析，並提供解決之道，也由於其中的忠告都有紥實的學識做為後盾，使得這本研究精闢的書極具說服力。
——《PC World》
 
透過一個個精選範例、突如其來的反諷、審慎的推理，甚至提供數據，李斯特和〔狄馬克〕毫不留情地顛覆了許多傳統智慧……即使你不同意作者們的話，也能享受他們的敘述方式，進而深入思考。好好讀完這本書，然後把書交給你的老闆，或者，只要你敢，就交給你的部屬。
——Alan Campbell，《Computing》，倫敦

第21章一加一大於二  在職場上，我們往往會濫用團隊一詞，把被指派在一起工作的任何一群人都稱做「團隊」。但這其中有許多根本不像團隊，他們彼此對成功的認知都不一樣，也感受不到任何團隊精神，總覺得缺少了什麼──缺少的是我們所謂的凝結（jell）現象。 凝結團隊的概念 一支凝結的團隊，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力超過同樣一批人處於非凝結狀態下的工作成果，同樣值得一提的是，他們從工作中所得到的快樂也超乎你預料工作本身所能給予的。有時，即使公認為超級無聊的工作，凝結的團隊也照樣能樂在其中。 　　團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提升，而且在追求成功的道路上勇往直前，管理這樣的團隊儼然是一大樂事，你大部分的時間只是在幫他們清除障礙，把路開好，免得旁人礙手礙腳：「他們來啦，各位，請讓開點，抓好你的帽子。」你不需要用傳統觀念來管理他們，他們顯然也不需要加油打氣，他們本身就充滿幹勁。 　　之所以會有這樣的效果，說來並不複雜：團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。（想想運動團隊：沒目標它還能存在嗎？）團隊在凝結之前，其中的成員或許各自擁有不同的目標，但逐漸凝結之後，他們都會接受共同目標。企業目標之所以格外重要，便在於該目標對團體的意義，即使目標本身對團隊成員來說可能是任意的（arbitrary），他們還是會精神抖擻地盡力達成。