高杉尚孝作品：
　　《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》、
　　《麥肯錫情緒處理與菁英養成法》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》
　　 在台灣累計超過20萬冊。
  
　　◎公司開發新商品，我要如何在不具價格優勢下，說服客戶買單？
　　◎報告、交談的時候，對方要我「講重點」……
　　◎下個月又要漲房租了，要怎麼說服房東不漲反降？
　　◎怎麼跟上司交涉我的工作分量，能少加班但薪水不打折？
　　◎「這已經是最低折扣了！」「我的預算真的只有這樣。」對手有八種缺德交涉手段， 
　　面對這些兩手一攤的銷售員或是拗好康的客人，你該怎麼對付？
　　　   
　　 這時候，你需要的不是口才，
　　而是讓對方能按照你意思行動的交涉技術。
 
　　作者是日本知名管理顧問高杉尚孝，他歷任美孚石油、麥肯錫、JP摩根銀行等大企業，
　　協助各大企業擬定經營策略、邏輯思考，  
　　他指出：交涉不是辯論，不是我贏你就得輸，也不是比強勢，勝者全拿，
　　交涉是一種溝通型態，為了讓對方照自己的意思行動的一種手段。
　　且，正在發生。（就像我正透過文案跟你交涉著）
 
　　◎什麼是成功的交涉？
　　不是占上風，而是要讓對方「樂意與你繼續往來」
　　交涉不是辯論──沒有第三方來判定輸贏，得雙方都滿意，事情才順利。
　　有時甚至得適時讓步，才不會在達成協議後被人暗中報復。
　　要用邏輯說話，而不是靠大小聲，逼對方認同

　　 ──怎麼說話叫做有邏輯？
　　你得改變說話次序，像是用金字塔結構、MECE等邏輯方法，作者幫你輕鬆學會。
　　有了邏輯後，在交涉過程中你還需要精準的表達：
　　1.主詞和述詞要明確──「再研究」，是誰得再研究？→「我會再研究」。
　　2.善用連接詞──

　　讓人不知所云的說話，都是因為不用或不會用連接詞；
　　「在本商品的市場處於成熟期，價格穩定」，市場成熟跟價格穩定有關係嗎？
        →「本商品的市場不僅處於成熟期，而且價格很穩定」。
　　3.太抽象的詞彙別用→「推動」、「促進」、「建構」「重新評估」……
　　有些用語，會害你有說等於沒說，對方根本不懂。你知道有哪些嗎？

　　◎怎麼培養交涉的能力──你需要BATNA、SCQA，這是什麼？
　　BATNA就是交涉破裂時，要有最佳替代方案。
　　你可以準備很多替代方案，但事實上你只能用到一個。所以……
　　搞清楚對方的需求，就能誘他上談判桌──
　　怎麼找出對方需求？用SCQA分析法。
　　
　　◎交涉過程中，你要如何攻防？何時該進攻、何時該退讓？
　　自爆型──「這已經是最低折扣了！」；
　　唱黑白臉──「給我個對折吧！」、「就算沒有對折，至少也要打個七折嘛！」；
　　回馬槍──「這個就當作送我的嘛……」；
　　苦肉計──「我的預算真的只有這樣。」遇到這些交涉戰術，你要怎麼應對？
　　交涉有八種缺德手段，你知道該怎麼應付嗎？
　　還有，怎麼問問題，被問到痛處該怎麼回？交涉的場所又該如何選擇？
 
　　應付交涉對手，其實就像在對付屁孩，
　　有時很理性，有時很任性，有的人甚至熟練到完全靠直覺，
　　但只要利用本書的方法，
　　對方一定會按照你的意思行動，還覺得自己賺到了。

各界推薦

　　溝通心理學家  裘凱宇
　　東吳大學政治系教授•談判學權威  劉必榮
　　企業併購大師  黃日燦

作者簡介

高杉尚孝

　　出生於橫濱。高杉尚孝事務所代表，同時也是一位活躍的心理素質強化技術的先驅者（www.mtop.jp）。

　　慶應義塾大學經濟學院畢業；美國賓州大學華頓管理學院企業管理碩士（MBA）；紐約證券交易所合格證券分析師；美國艾理斯理情學院（AEI）的特別研究員兼治療師。　　
　　www.takasugisoken.com

　　歷任美孚石油（Mobil）、麥肯錫（Mckinsey & Company）、JP摩根銀行（J.P. Morgan & Company）的東京和紐約分行，而後接掌美商資訊顧問公司總經理一職，才轉為現職。

　　在企業財政理論、擬定經營策略、邏輯思考、簡報技術等方面，從事大型企業幹部培育事業。

　　著有：《麥肯錫情緒處理與菁英養成法》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》（大是文化出版）等書。

譯者簡介

鄭舜瓏

　　輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《世界遺產的歷史真相》、《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化出版）等三十餘本。

推薦序

哥教的不是溝通技巧，是思考能力
 溝通心理學家／裘凱宇
 
　　閱讀這本《麥肯錫不外流的交涉技術》時，我腦中一直回想起，在研究所曾讀過的心理學研究，叫「三山實驗」。那是兒童心理學祖師爺皮亞傑（Piaget）所研發的經典測驗，目的是用來衡量孩子的認知發展階段。

　　在這個實驗中，皮亞傑設計了三座立體假山，而且每座山用不同的顏色或明顯特徵加以區別，例如：第一座假山的山頂有白色積雪，第二座的山頂有間小矮房，第三座的山頂則有個紅色十字架。

　　接著，把假山模型放在桌上，請兒童站在某一側，再拿一個洋娃娃放在兒童的正對面。有趣的來了，研究者會先問兒童：「你眼前看到的假山山頂有什麼？」大約六歲左右的兒童，可以很快的回答：「我看到白色的雪和紅色的十字架。」

　　之後，實驗者會拿另一個角度拍攝出來的假山，問兒童：「那你知道坐在對面的娃娃，看到的山頂是什麼嗎？」（答案是小矮房。）

　　這下可就考倒孩子了，六歲以下的兒童只能按照他們看到的角度，回答娃娃看到的東西，他們無法脫離自己的視角，去理解另一個人的世界。八到九歲的兒童，才能正確回答出，娃娃看到的山跟自己的有什麼不同。

　　於是，皮亞傑把這個現象稱為「兒童自我中心」的思考模式，最明顯的特徵就是，只能用自己經驗過的資料推論世界，沒辦法進行換位思考。

　　讀到這裡，也許你會認為這沒什麼大不了，反正等孩子大一點，有了空間概念後，自然會知道從不同角度看到的山是不一樣的。但真的是這樣嗎？

　　在我的實務經驗中，很多成人在和他人對話時，思考運作的方式和六歲孩童沒有什麼兩樣。同樣非常的以自我為中心，無法揣摩對方在乎的東西或立場。只要對方想的和自己不一樣，就認為對方是找碴或故意刁難，特別是和自身利益有關的事，這種情況會更嚴重。

　　不管你怎麼引導、鼓勵他試著換一種角度，重新思考問題的解決方式，他就是堅持要用自己盤算好的計畫去交涉，一點也不肯退讓。想當然耳，結果是越聊越氣，越談越傷，不僅生意沒做到，關係也搞砸了。

　　碰了幾次灰後，有些人便覺得可能是自己口才不好、表達不佳，才會無法完成目標。因此花了不少錢，上了很多課後，卻發現自己的交涉、協商能力仍然一點也沒有進步。

　　其實，真正的問題並非出在溝通技巧，而是看事情的觀點，也就是思考能力的差異。懂得箇中訣竅的人，在談判交涉時，總是能左右逢源，談什麼都得心應手；不懂的人則處處碰壁，或在最後一刻功虧一簣。

　　一如本書作者在前言中，對交涉一詞的定義：「這是一種邏輯思考的應用領域，目的是同時解決雙方問題，提高雙方滿意度的溝通過程。」

　　既然是「雙方」，就意味著你得搞清楚自己的觀點，同時投資更多時間，了解對方的立場，才能達到雙贏。而不是你覺得這樣對他有利，對方就得買單。若你能培養自己，在進行每一場交涉、談判、協商、高難度對話時，都有做功課的習慣，時時換位到對方的角度，揣摩對手看到的風景，哪怕只是一般的溝通，你都有機會和對方攜手創造出美好的結果。

　　非常推薦《麥肯錫不可外流的交涉技術》一書，給任何希望自己在和人互動時，能夠清楚表達自己的想法，同時考量對方的需求，找出最適當平衡點的人。閱讀此書，你將不只學到一套完整的思考技巧，還有更多對人性的洞悉，值得反覆駐足。

前言

讓雙方都滿意，但我達到目的
 
　　近年，商務人士最關心的技術就是邏輯思考。事實上，高杉事務所在替企業舉辦的研討會中，多數管理者希望加強的，都是員工的邏輯思考能力。

　　這是因為現代人逐漸廣泛認知到，對商務人士來說，邏輯思考能力是所有業務的基礎，更是非常重要的技能。

　　在過去，邏輯思考多被視為講究天分、與生俱來、個人差異性高的能力，不太會被當作訓練和研習的項目。但現在，大家逐漸知道邏輯思考有一套基本的理論，縱使個人程度不一，只要透過學習，每個人都可以提升。

　　以我的經驗來說，在麥肯錫這種提供戰略諮詢服務的顧問公司，邏輯思考幾乎可以說是我們處理業務的核心技術。其次，在投資銀行業務方面──特別是我專門在做的企業併購戰略，與財務體質改善策略也一樣，都必須有扎實的邏輯做背書。

　　其實不只是投資業務，像石油公司的生產計畫，或是危機管理的宣傳戰略，都必須有強而有力的邏輯思考做支撐。順帶一提，以舉辦研討會的事業來說，除了讓客戶感受到我們的熱忱，最重要的，還是得拿出有邏輯的說明來說服對方。

　　再把層次拉高一點來看，其實不只業務用得到，包括增進異文化之間的工作效率，也需要邏輯思考做基礎，雙方才能清楚且明瞭的溝通。

　　自己出來開公司之前，我在外商公司工作了二十年，也曾在國外待過很長一段時間，這些經驗告訴我，對商務人士而言，邏輯思考與溝通技巧是不可或缺的能力。

　　為什麼現代社會如此注重邏輯思考？原因之一就是，經營環境今非昔比，若經營者繼續盲目執著於過去的模式，勝率只會每況愈下。

　　經營者必須設法讓公司所有員工，至少能有邏輯的歸納工作範圍內的問題，並定義問題、提出解決方案，讓顧客和公司共享利益，進而產生更多價值。這就是所謂的知識管理。

　　比方說，現在有許多優良企業為了培育經營階層，都會舉行密集的研習課程。這類課程通常會在後半段時間，設定一個與自家公司相關的課題，讓參與者進行分析，最後向領導者提出建議。換句話說，參與者的研習成果報告，就是向老闆做簡報。因為要向老闆報告，不難想見，所有人無不費心勞力的拿出最好的成果。

　　但遺憾的是，多數人沒有具備邏輯思考以及表達能力，再加上簡報屬於視覺性的溝通，必須經過訓練才能熟練，導致參與者無法將這些費盡心血的分析與建言，精準的傳達給老闆，進而白白浪費了彼此寶貴的時間。

　　其實，某間碰上這種狀況的著名企業，曾經委託我幫他們舉辦邏輯思考表現力與簡報技術的研討會。透過我們的安排，員工的簡報品質獲得大幅提升。那次的成果，不僅獲得老闆讚賞，參與者的滿意度也非常高。不僅如此，據說該公司還採納員工的建言，實際運用在公司的經營策略上。

　　但是，盲目的磨練邏輯思考技術，無法產生更高的價值。最重要的還是，你有沒有辦法把邏輯思考技術，轉換成達成目標的手段。

　　現在，學習邏輯思考和創意思考，儼然已成為一股顯學。當然，我非常贊成大家學習這些技術。但光是說「我搞懂金字塔理論了」、「我學會MECE了」，也無法百分之百保證你的工作品質能獲得提升。

　　最常見的情況是「關鍵字症候群」，也就是從未實踐過，只在腦中理解某個名詞的架構，便志得意滿起來的症頭。邏輯思考也一樣，若你不想落入關鍵字症候群的陷阱，最好把邏輯思考當成一種實踐的手段，而非知識的堆積。

　　本書是以交涉為主題的實用書。交涉和邏輯思考一樣，都是為了達成目的或目標的手段。所以，最終的交涉目標，必須由負責交涉的當事人決定，但也可以把交涉定位為邏輯思考的應用領域之一。
　　當然，提升交涉技巧很重要。不只在商業，包括政治，外交，乃至於日常生活都用得到它。

　　一般而言，日本人不擅長交涉。究其原因，他們向來習慣以心傳心，不鼓勵突顯自我。再加上日本人重視和諧，所以常做出不必要的讓步。交涉在日本人心中，是一種利己的行為，因此被視為應當避諱的舉動。

　　但嚴格來講，日本人之所以討厭交涉，是因為他們患上了一種把平等視為理所當然，事實上卻將累積下來的和平紅利，坐吃山空的﹁和平癡呆症﹂。但在日本以外的大多數國家，都把交涉定位為確保平等的手段。這之間的差異，我想大家只要去國外繞一圈回來，便能有深刻感受。

　　不管你喜不喜歡都必須承認，全球化競爭早已傳遍且正快速發展中。希望大家不要再把交涉視為圖利的缺德行為，應重新定義為確保平等的正當手法。

　　在本書，我將更進一步把交涉定位為邏輯思考的應用領域，且是同時解決雙方問題，並提高雙方滿意度的溝通過程。若能接受這樣的觀念，我們在面臨交涉時，態度一定能變得更加積極。

　　本書共分為三部。首先，第一部第一章，我把交涉定位為一種溝通型態。從這個觀點出發，再將它和其他溝通型態─比如說辯論或簡報，來做比較。

　　第二章，將從交涉＝邏輯思考的應用領域這個角度，跟大家解釋何謂邏輯思考。許多書把邏輯思考講得過於艱澀，我將以平易近人的方式為大家說明。

　　第三章則談論表達技巧。因為，無論是邏輯思考、交涉技巧或各種溝通模式，都需要透過表達技巧來施展。有人說：「我很擅長邏輯思考，可是總無法順利將想法傳達給別人。」這表示他沒有發揮出邏輯思考的價值。交涉也一樣。市面上出版了許多教人如何邏輯思考的參考書，但幾乎沒有一本書具體提到表達方法，其實表達和邏輯思考同等重要，而且必須一起搭配使用。

　　接下來進入第二部，第四章，我會介紹各種增強交涉力的方法，包括BATNA等。第五章中，則會教大家如何藉由猜想交涉對手的心理狀態，使對方的需求無所遁形。

　　第六章談到交涉時的心理層面分析。市面上關於交涉技巧的書籍琳瑯滿目，但提到心理層面，特別是具體教導交涉者如何保持平常心的，恐怕不多。

　　第三部的第七章，則以摘要的方式，替各位整理出各種缺德交涉戰術，以及應對方法。第八章則談到如何設立目標，以及合理讓步的方法。第九章為各位整理，在交涉過程中，會被問到哪些類型的問題，以及該如何回答。

　　最後，第十章將教大家如何制定交涉的議程。本章介紹的，算是交涉的基礎硬體設備，內容包括協議事項、編排交涉團隊，如何選定交涉場所等。

　　作為邏輯思考及交涉技巧的參考書籍，本書若能增進讀者這方面的能力，我將備感萬幸。

交涉，讓對方按自己意思行動的手段 交涉過程最重要的是溝通的對手、也就是接收者，必須有一個被期待的行動。以剛才業務的例子來說，就是購買自家公司的產品或服務；以籌措資金的例子來說，則是讓投資人、融資者提供資金，這些便是接收者被期待的行動。 當然，對手的狀況百百種，大多時候，我們很難一開始就期待會有任何具體行動。比如，某公司開發了消費者沒聽過、也沒用過的全新商品。看到這種新商品，當然，價錢也是一個考量，但我想大概沒有人會在第一時間毫不猶豫的買下去吧。 像這種情況，公司應該先讓消費者了解新商品的用途及效果。在消費者知道這些訊息之後，還要讓他們產生「這很好用」的信任感，如此一來，自然會想購買。以這個例子來看，公司最終目的就是希望消費者購買該項新商品，同時，這也是消費者被期待的行動。 接下來，我們來看交涉過程是怎麼一回事。 比方說，你要跟房東交涉調降房租。這個動機背後隱藏的是，你希望房租能降到自己期望的價錢。換個方式說，你期待房東做出降租金的行動。再舉個例子，假設你想和上司討論（這也是交涉的一種），減少自己的加班時間，你期待上司採取的行動，無非就是為你減少工作量。 像這樣，我們可以把交涉，解釋成為了讓對方照自己的意思行動的一種手段。因此，交涉便可定位為溝通的一種形態。 交涉不是比誰鴨霸，雙方滿意才是成功 現在我們知道交涉是溝通的一種形態，大家都希望交涉能成功，但究竟怎麼樣才算成功呢？ 就結論來說，能夠同時提升自己與對方滿意度的交涉，才是成功的交涉。 理想的交涉目標應該是：只要交涉的結果，能讓雙方獲得滿足感，即使稍做讓步也無妨。換言之，成功的交涉就是，在解決對方問題、帶給對方好處的同時，自己的問題也能獲得解決，並從中取得利益。 不難想像，我這麼說，可能會招致批評：「說得倒輕鬆，在這個吃與被吃、弱肉強食的世界，哪有這麼便宜的事！」但這不代表我的論調就過於理想化。甚至，以長期的觀點來看，這是交涉者應有的唯一態度。 以賣方和買方的關係為例，假設賣方經常犧牲利益，只為了滿足買方的要求，長期下來會發生什麼狀況？賣方可能會經營困難，最後甚至倒閉。