★★★美國同步上市，《執行力》管理大師瑞姆．夏藍最新力作★★★
◎數位企業、尤其傳統企業數位化轉型必讀的創新和領導指引！

　　數位化企業，放眼的不再只是特定區域的市場，而是10倍、100倍，甚至1000倍的全球大市場！

　　Amazon、Netflix、Uber、阿里巴巴等數位企業，在數據及演算法當道的網路時代，以極驚人的幅度快速成長，累積大量的資金，且不斷研發更多能夠滿足每一個不同消費者的服務模式。這些企業是如何做到快速成長、提升市占率呢？

　　和其他研究單一數位企業的著作不同，管理大師瑞姆．夏藍以其多年對傳統和數位企業的分析和研究，在書中整理各家數位巨擘營運和創新的實際案例，從宏觀的角度歸納出他們之所以超級成功的六大新競爭優勢。無論是新創的數位公司，或是正在數位轉型的傳統企業，這些競爭優勢都是可以依循且自我檢視的重要方向。

　　面對全球數位企業的競爭，台灣許多傳統產業也開始進行數位轉型，這本書就是最好的指引。

　　數位企業打造100位全球大市場的六大新競爭優勢：
　　一、個人化的消費者全程經驗是大幅成長的關鍵
　　二、演算法與資料是必備武器
　　三、未來不再是公司對公司的競爭，而是公司的生態系統
　　四、賺錢的目的是創造大量現金，不是追求每股獲利，也要遵守報酬遞增的新法則
　　五、企業同仁、文化以及新的工作設計，都要創新為顧客量身訂
　　六、領導者不斷學習、想像、突破障礙，創造公司必須應對的其他改變

業界菁英專文推薦

　　黃齊元　藍濤亞洲總裁／東海大學智慧轉型中心執行長
　　呂學錦　國立陽明交通大學榮譽教授／前中華電信董事長
　　詹婷怡　數位經濟暨產業發展協會副理事長／國家通訊傳播委員會前主任委員

各界好評推薦（依姓名筆畫排列）

　　Jenny Wang　JC財經觀點版主
　　Mr.Market市場先生　財經作家
　　矽谷阿雅　矽谷創業家／前臉書產品經理
　　黃于純　104人力銀行總經理
　　愛瑞克　知識交流平台TMBA共同創辦人
　　齊立文　《經理人月刊》總編輯
　　蘇書平　為你而讀／人資商學院執行長

國內、外各產業界菁英好評

　　美國管理大師瑞姆．夏藍的新著《打造100倍全球大市場》來得正是時候，對於被外界力量逼得迫切需要轉型、卻不知從何開始的台灣企業家來說，可說是最佳的入門指南。——黃齊元　藍濤亞洲總裁／東海大學智慧轉型中心執行長

　　作者經驗豐富，文筆流暢，本書《打造100倍全球大市場》可讀性甚高。此外，為了突顯生態系統的重要性，作者刻意把規則三寫成「公司不會競爭，公司的生態系統才會。」……越龐大的生態系統、越多資料的蒐集和運算，就越有可能在眾多系統中脫穎而出。而這也是台灣各企業未來必須發展的方向，方有可能建立起強大的競爭團隊。——呂學錦　國立陽明交通大學榮譽教授／前中華電信董事長

　　新時代的重新定義與翻轉，是完全徹底迥異於傳統世界的產業發展邏輯，即時瞬間來襲力道強勁，且發生在政治、經濟、社會各個層面，有人認為充滿挑戰，有人認為充滿機會，以台灣過去的產業結構與屬性，值此邁向數位轉型的時刻，本書《打造100倍全球大市場》的觀點相當值得參考與省思。——詹婷怡　數位經濟暨產業發展協會副理事長／國家通訊傳播委員會前主任委員

　　數位時代的企業，在財務與競爭力上評估與傳統產業十分不同。例如「網絡效應護城河」，指的就是用戶越多、企業競爭力就越強，是傳統產業不具備的競爭優勢。高成長企業有時很難用傳統每股盈餘EPS去評估它的成長，用每股營業現金流變動與用戶數、留存率、客戶終身價值，則會是更好的參考指標。本書《打造100倍全球大市場》帶你從商業角度去理解數位時代新企業的思維與運作模式。——Mr.Market市場先生　財經作家

　　閱讀，總能改變世界，增強人的心志。好書，更是！——黃于純　104人力銀行總經理

　　當前企業處於平台間的競爭，未來則是重構遊戲規則的競爭。驚艷於此書，是幫助我們洞察出未來競爭規則的好書！——愛瑞克　知識交流平台TMBA共同創辦人

　　數化時代來臨！卓越的領導者能夠掌握數據、洞悉趨勢，在快速變化的世界中精準定位，並順應情勢來調整策略，帶領企業邁向贏家之路。——Jenny Wang　JC財經觀點版主

　　《打造100倍全球大市場》是談趨勢、談未來需要的人才、做事方式的好書。如何領導？如何組織架構？在數位巨變中找到自己的定位和創造影響力的觀點激盪。——矽谷阿雅　矽谷創業家／前臉書產品經理

　　這本書《打造100倍全球大市場》是大師寫給這個時代的另一本力作！再一次，瑞姆•夏藍以重新構思的競爭優勢翻轉了傳統的競爭規則。尤其是，他強調在新的數位時代中，個體消費者經驗正是企業分出勝負的關鍵。要在業界不斷創新和保持優勢，書中許多活生生的案例，讓企業領導人作為借鏡。——Fred Hassan　Caret Group首席／Schering-Plough and Pharmacia前執行長

　　這本書《打造100倍全球大市場》重新定義了數位時代的競爭優勢。在競爭越來越激烈的今日，夏藍整理出新的黃金法則。他經常和成功企業的領導人交談，他從中所得到的洞察力是你在其他地方所找不到的。——Douglas L. Peterson　S&P Global首席和執行長

　　夏藍為企業領導人和各階主管提供了極具洞見和實用的指引。在他一生鑽研致勝策略的最高峰，這本書充滿了各種解決問題的建議。這本書《打造100倍全球大市場》必讀。——Bruce D. Broussard　Humana Inc. 首席和執行長

　　《打造100倍全球大市場》不只是教你有價值的數位化思考，還告訴你如何組織及領導，才會邁向成功。瑞姆，一如既往謝謝你！——David M. Cote　Honeywell前總裁和執行長／Winning Now, Winning Later作者

　　我們先投資的公司，幾乎都是能夠吸引優秀人才、高生產效率，及懂得降低成本的公司。市場的力量迫使我們更有適應力、更專注在消費者，並且要不斷創新。夏藍的《打造100倍全球大市場》就像一支手套協助我們調整適應這個新的世界，我們也發送這本書給我們的高階主管。——Jorge Paulo Lemann　3G Capital共同創辦人

　　在科技改革中脫穎而出的其實和科技無關，就像這本所證明的。關於數位時代徹底更新的競爭規則，身為商業策略大師，夏藍已經完成了一本不可或缺的著作。——Geoff Colvin　Talent Is Overrated銷暢書作者／《財星》主編

　　夏藍長年提供企業主管強而有力又不失務實的建議，指點在眾聲喧嘩的商業環境脫穎而出的祕訣。作為顧問，他的成就無人能及。——Ivan G. Seidenberg　Verizon前董事長兼執行長

　　瑞姆．夏藍是當今世上最具影響力的顧問。——《財星》
 

作者簡介

瑞姆．夏藍（Ram Charan）

　　世界著名商業策略、執行和建立高績效組織的專家，著有多本暢銷書，包括與賴利˙包熙迪合著的《執行力》，以及《顛覆致勝》等重量級商業管理著作。他是獲獎的哈佛商學院的教授，並在全球成功的公司擔任執行長，包括通用電氣、美國銀行、可口可樂、3M、Verizon和Merck等。

譯者簡介

龐元媛

　　國立台灣師範大學翻譯研究所畢業，台灣師範大學翻譯研究所、輔仁大學翻譯學研究所聯合專業考試及格，現為專職譯者。譯有《終結空氣汙染》《聽見音樂的靈魂》《跟以色列人做生意，和你想的不一樣！》《客戶一直來一直來》《揭密風暴》《第一探長的最後正義》《法律，不只是法律》《白蟻之魂》《時間漩渦》《獅子與我》《查理桑莫的走騙人生》《我繼承了一座莊園》等數十部作品。

　　譯稿賜教：[email protected]。
 

推薦序一　面對數位時代新挑戰，台灣企業需有顛覆性思維　黃齊元
推薦序二　用三個正在進行中的問題，閱讀這本書　呂學錦
推薦序三　在萬物相連的宇宙，運用數位時代新規則定位創造價值的生態系統　詹婷怡
前言：我為何寫這本書？這本書又能帶給你什麼？

第一章：數位巨擘何以勝出
　　想像能以前所未有的速度擴張的新市場與營收來源，只是天生數位的企業、也就是從一開始就數位化的企業，近年來贏得極大競爭優勢的方式之一。第二種方式是以不同的角度，思考如何賺錢，以及如何以資金推動成長。第三種方式則是運用演算技術，重新安排工作，提升決策……
 
第二章：新世界，新規則
　　現在的數位巨擘，其實是偶然發現這些新規則。大多數數位巨擘的創辦人，幾乎毫無在傳統企業工作的經驗，也未曾就讀商學院。馬克‧祖克柏從大學輟學，比他年長的賈伯斯與比爾•蓋茲也是如此。他們純粹是發現科技是如何改變大家的生活，想出全新的方式，得到所需的資源與人才，實現他們想像的未來……
 
第三章：十倍、百倍、千倍的市場
　　這些數位領導者為自己的公司做決策，最應該思考的問題是：這樣做對個別消費者有什麼好處？他們不斷為了個別消費者而努力，用盡一切合理的方式，重新塑造商業環境，實現他們所想像的經驗。他們想像的願景若是得到顧客青睞，口碑就會迅速蔓延（透過網路），新市場也會快速擴張。有時候消費者的行為還會因此改變，消費者的期待也幾乎會一直改變……
 
第四章：位於企業核心的數位平台
　　擁有數位平台這件事本身，並不是永久的競爭優勢，但缺乏數位平台，絕對是個競爭劣勢，畢竟數位平台對企業來說有許多功能。數位平台能結合生態系統的各部分，導引並分析在眾多來源之間流動的資料，再客製化全程的消費者經驗。數位平台能促進新賺錢模式的運作，發掘消費者行為的模式，也能預測各種因素對於效率與成長的影響……
 
第五章：創造價值的生態系統
　　在數位時代，企業建立的生態系統或網路，若能運用數位科技造福消費者，開創多元的營收來源，就能擁有競爭優勢。生態系統當然不是新的概念。很多人都知道，蘋果的手機問世不久就超越其他手機，主要是因為建立了軟體開發者的生態系統。這些軟體開發者開發的iPhone應用程式，能滿足每一位消費者的利基與需求……
 
第六章：數位公司如何賺錢
　　在數位時代，賺錢是不一樣的。賺錢的條件，例如營收、現金、毛利、成本結構，以及融資，當然還是和以前一樣。但這些條件的重要性、模式、時機，以及彼此之間的關係，已經不同於以往。運用這些差異，同時為消費者與股東創造價值，是一種新的商業能力，也是一種競爭優勢……
 
第七章：以團隊取代組織階層
　　大多數的數位公司，只有三至四道組織層級。就連亞馬遜這麼大的企業，某些主要事業體在最高主管之下，也只有三道組織層級。大部分的工作是由團隊完成，每個團隊都具有關鍵專業，能將一項計畫或工作，從初始概念推動到交貨或營運。亞馬遜全球消費事業執行長傑夫‧威爾克形容亞馬遜安排工作的機制，是「可分離的單線團隊」……
 
第八章：開創未來的領導者
　　每一個在傳統公司闖蕩成功、而現在必須改變習慣與心態的人，都應該了解數位領導者所具備的不同特質。這樣說也許顯得刻薄，但若是不具備數位時代領導者必備的特質，就應該考慮讓賢，轉而扮演其他角色。二十一世紀福斯公司的魯柏‧梅鐸，以及Westfield Corp.的法蘭克‧洛維，先後將自家企業的全部或一部分，讓給可能比較懂得經營的人……
 
第九章：重新思考真實世界的競爭優勢
　　我開始寫這本書和進行相關研究之時，傳統企業全面數位轉型的例子非常罕見。現在則有更多企業開始行動，其中很多是處於企業對企業的領域。例如漢威就在整合自身的領域與數位專業，搭配更寬廣的生態系統，為生命科學產業提供平台。漢威並沒有創造這個市場，但在加快自身營收成長的同時，也會大幅擴張整個市場……
 
附錄：你是否做好在數位時代打造競爭優勢的準備？
備註
中英名詞對照表
 

推薦序

面對數位時代新挑戰，台灣企業需有顛覆性思維

　　我們正進入一個數位化的新時代，由AI、5G、雲端計算搭建起的新基礎建設平台，和各行各業緊密結合，在新冠疫情的催化下，加速進行數位轉型。這股新經濟熱潮已在美國、中國大陸和亞洲快速蔓延，正顛覆傳統產業的經濟模式，形成「破壞式創新」，興起新一波工業革命。

　　在這個過程中，新價值不斷被創造出來，美國現在市值最大的公司，都和新經濟有關，如蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌和臉書，中國大陸的騰訊和阿里巴巴，市值也遙遙領先傳統企業。現在這股旋風已吹到亞洲，東南亞最大租車／電商平台Grab最近計畫以SPAC形式借殼上市，估值高達四百億美元；韓國最大電商有「南韓亞馬遜」之稱的Coupang近期上市，第一天市值即衝到近一千億美元；日本軟銀已超越豐田，成為市值最大企業，這些都說明新經濟的力量排山倒海、無法阻擋。

　　從這個角度來看，美國管理大師瑞姆．夏藍的新著《打造100倍全球大市場》來得正是時候，對於被外界力量逼得迫切需要轉型、卻不知從何開始的台灣企業家來說，可說是最佳的入門指南。

　　作者有一個很重要的假設：在當今數位時代，傳統的商業遊戲規則已經徹底改變，任何一家企業，無論是新興科技公司或傳統企業，都需要運用新的商業模式，才能持續創造競爭優勢、成長茁壯。作者舉了很多例子，從新經濟的Netflix、亞馬遜，到傳統的迪士尼、沃爾瑪，也包括亞洲的阿里巴巴，旁徵博引，闡述他的觀點。

　　作者強調管理者應「創造一百倍」的未來，他指出傳統公司的領導者，多半缺乏遠大的思考，這也是台灣企業家的通病，執著於漸進式的流程改善，但沒有大破大立的膽識。Netflix、特斯拉、亞馬遜都是「破壞式創新」的典範，近年美國最紅基金經紀人方舟資本女股神伍德（Cathie Wood），也是以押寶革命性新經濟明日贏家一炮而紅！

　　本書最重要的概念，在於作者提出的數位平台與生態系統。作者提到，現在每一家數位巨擘，企業核心都有一個數位平台，蒐集大量資料，並以演算法作為核心競爭武器。作者也提到，未來企業最大的威脅不是個別公司，而是個別公司所塑造的生態系統。生態系統就像一個小太陽系，不同星球圍繞太陽，形成共存共榮的關係。亞馬遜和阿里巴巴之所以強大，不是由於單一公司，而是他們所形成的整體生態系統，因此其他企業會主動加入，彼此相互合作，形成資源整合，力量越來越強大。

　　台灣企業過去沒有生態系統，都是別人生態系統的一部分，如蘋果、英特爾或惠普。鴻海雖然整合了很多零組件的製造，成為電子代工的龍頭，但基本上仍只是蘋果生態系中很小的一部分，大部分利潤被蘋果拿走。台積電之所以強大，在於缺乏相近的競爭對手，所以和客戶之間的關係得以改變，逐漸形成以「技術＋製造」為核心的生態系統，讓客戶不得不依賴台積電。

　　所幸，台灣企業已有覺醒，最近在電動車領域，鴻海憑藉著龐大的資源與實力，成功整合一千多家國內外廠商，打造「MIH」平台，雖然還不是一個數位平台，但已有生態系統的雛型與架構，鴻海也立志成為「電動車的安卓」。

　　這本書大約只有八萬多字，相當容易閱讀。作者曾任教哈佛商學院，也是經驗豐富的管理顧問，全書沒有複雜難懂的學術理論，一切以實務為導向。難能可貴的是，本書不但有清楚的大戰略思考架構，也有按部就班的轉型指引。搭配豐富的案例，讀起來非常有感覺，完全沒有文化的隔閡。

　　作者本身管理著作相當豐富，他最有名的一本書是和美國航太系統製造商Honeywell前CEO賴利．包熙迪（Larry Bossidy）合寫的《執行力》，曾獲得鴻海創辦人郭台銘董事長的高度讚揚。二○一九年他又寫了一本分析亞馬遜成功祕訣的《顛覆致勝》（The Amazon Management System），是我看過所有分析亞馬遜的書籍中最好的一本。

　　在本書最後，作者提出「開創未來的領導者」觀念，強調領導者需不斷學習、想像、突破障礙，創造公司必須應對的其他改變。換言之，優秀的領導人應作為「遊戲規則的改變者」（game changer），而不是隨波逐流。要成為一個數位領導者，作者認為要能想像「目前不存在的未來」，能蒐集資料、流動思考，主動尋找改變，勇於創造、破壞，重新改造組織架構，並大膽行動。這對於習慣代工模式的台灣企業家來說，可說是顛覆性的思維。

　　台灣企業不缺乏機會，也不缺乏人才，台灣缺乏的是大膽行動的勇氣。現在是最光明的時代，也是最危險的時代，期待每一位企業領導人都能站起來，勇敢翻轉明日的世界，創造下一個永續的台灣！

黃齊元
藍濤亞洲總裁／東海大學智慧轉型中心執行長

前言

我為何寫這本書？這本書又能帶給你什麼？

　　就我與全球各地的數位公司及傳統公司領導高層合作的經驗，我發覺我總是聽見同樣的問題：包括亞馬遜、臉書、Google、阿里巴巴在內的十幾家數位巨擘，為何能在短短時間內，變得如此龐大？他們會不會繼續稱霸市場？其他公司有可能與他們競爭嗎？

　　這些數位巨擘，已經永遠改變了我們身為消費者及員工的經驗。價格更低，更為方便，立即存取重要資訊，這些現在都是一般消費者的期待，甚至向其他企業採購的企業，也會有這樣的期待。這一切都是數位科技所帶動的，具體來說是演算法的使用所造成。

　　所謂演算法，就是資料處理的數學規則，已經存在幾百年。能以低成本、高效率處理演算法的電腦發明之後，亞馬遜的傑夫‧貝佐斯、臉書的馬克‧祖克柏，以及Google的賴瑞‧佩吉與賽吉‧布林等人，立刻把握機會，利用演算法解決各種疑難雜症。這些領導者不受傳統管理方式限制，而是盡情揮灑想像力。他們面對的有些是小問題，例如貝佐斯原本只是希望讀者能以實惠的價格，買到豐富的圖書。他的雄心壯志以此為起點，不斷擴大。有些則是大問題，例如Google的目標是「整理全世界的資訊」。

　　這些卓越的領導者與企業帶來的影響有目共睹，但並非人人都知道他們為何成功，如何成功。因此我開始研究這些數位巨擘如何翻轉競爭的秩序。

　　我過去五年來的研究，得出一個明顯的結論：在數位時代，要以不同的方式創造競爭優勢。多年來，掌握發行管道，擁有巨量硬資產（(Hard Assets），或是已經建立品牌或專利的企業，握有最大的競爭優勢。這種情勢直到近年才有所改變。現在即使擁有這些優勢，也不見得能打敗競爭對手。

　　在數位時代，擁有競爭優勢，代表有能力一再贏得終極獎賞，也就是消費者的青睞。贏得的方式是站在消費者的角度不斷創新，同時為公司股東創造極高價值。

　　競爭優勢一半來自一家企業做的事情，另一半則是來自一家企業擁有什麼：企業如何看待消費者經驗、如何選擇領導者、如何安排工作、如何賺錢，還有企業的生態系統，以及擁有的資料與資金。競爭優勢的來源一旦建立，傳統公司就難以匹敵。因為這些競爭優勢的來源根深蒂固（追求越來越快的成長的心態，以及行動導向的文化），會累積（掌握的資料越多，對消費者了解就越多。規模越大，製造的現金就越多），而且會影響整體（預測越準確，顧客就越滿意，成本也就越低，進而提高營收與現金毛利，就會有更多的現金可以創新，帶給消費者更好的服務）。

　　這本書有兩大目的：完整剖析數位巨擘強大的競爭優勢的來源，也幫助其他企業發展自身的競爭優勢。就我自己對數位企業的觀察，我發現一套培養競爭優勢的新規則。從這些新規則，就可以看出任何一家企業，無論是數位巨擘還是傳統公司，必須做哪些事情，才能在當今的數位時代成長茁壯。至於正在數位轉型的傳統企業，這本書會點出一心只想發展科技的領導者，可能會忽略的地方。舉例來說，這本書會鼓勵領導者，在發展數位能力的過程中，重新設計工作時不妨大膽一些（見第七章富達個人投資的成功案例）。

　　對於尚未開始行動的傳統企業，這本書則要吹響行動的號角。書中說明數位企業如何增強自身的競爭優勢，也凸顯傳統優勢流失的速度有多快，現有的心態與工具又有多麼不合時宜。在新冠疫情爆發期間，數位企業與非數位企業之間的差距變大，因為數位企業有能力迅速適應驟然改變的消費者行為、供應鏈，以及工作時間，而且數位企業在賺錢方面擁有競爭優勢，所以有充足的現金繼續營運。

　　在疫情肆虐的二○二○年四月，Netflix執行長李德‧黑斯汀寫了一封給股東的信，發表在Netflix網站上，請投資人寬心，「Netflix的文化，是賦予決策權給公司各階層。」他也說，洛杉磯的居家防疫令生效不到兩星期，Netflix的動畫製作團隊大多數的人員已重返工作崗位，在家工作。至於後製方面，也有兩百多個專案透過遠距進行。大多數的影集編劇，也以虛擬方式繼續工作。

　　新冠疫情帶來的衝擊非同小可。但即使在尋常時期，也不能不思考一個問題：面對當今的數位巨獸，其他人是否還有機會？當然有。所有的傳統企業，都處於數位轉型的初期。越早開始重新思考自身的競爭優勢，就能迅速超越對手，而且，是的，還能挑戰天生數位的企業。亞馬遜在新冠疫情期間大有斬獲，沃爾瑪也一樣，因為比許多傳統零售商更早開始數位化。

　　天底下沒有永垂不朽的競爭優勢。競爭優勢是日積月累的成果。亞馬遜仍然是電子商務的霸主，但沃爾瑪也在崛起之中。Netflix多年來幾乎獨霸影音串流市場，但如今亞馬遜與蘋果這些數位巨擘也在耕耘，迪士尼、NBC、華納媒體這些傳統企業也緊追在後。在大家都困在家中的二○二○年第一季，Netflix訂閱人數衝上一億八千兩百萬，但到了二○二○年四月底，Disney+也累積了不容小覷的五千萬名訂戶。NBCUniversal在同月上市，訂戶人數為一千五百萬，AT&T期待的HBO Max也即將上市。

　　取得競爭優勢的方法越來越多。以相對較低的成本，就能取得演算法與專業。資金持續湧入沿用新賺錢模式與衡量工具的企業。

　　了解競爭的新規則，你的思想就會提升，在瞬息萬變的複雜環境，也能理出一條致勝之路。

　　第一章探討一群新創公司，在不到二十五年的時間，得以成為市值幾兆美元的巨擘的根本原因。我要凸顯的重點，是他們如何改變競爭環境，對你的未來又有哪些影響。第二章要介紹一些如今已經失靈的傳統商業作法，還有一些必須摒棄的普遍觀念。

　　第三章至第八章則是解說每一條創造競爭優勢的新規則，並以企業界的實例，解釋如何馬上實踐這些規則。第九章要介紹某些傳統公司的動作有多快，鼓勵你趕快行動。

　　我的人生目標，是提供實務界實用的知識與見解。希望這本書也能有所貢獻。
 

(摘自第五章)創造價值的生態系統規則三：公司不會競爭，公司的生態系統才會。你擔不擔心自己的公司被數位競爭者超越？擔心的話就要再想清楚：最大的威脅不是個別公司，而是個別公司塑造的生態系統。在數位時代，企業建立的生態系統或網路，若能運用數位科技造福消費者，開創多元的營收來源，就能擁有競爭優勢。生態系統當然不是新的概念。很多人都知道，蘋果的手機問世不久就超越其他手機，主要是因為建立了軟體開發者的生態系統。這些軟體開發者開發的iPhone應用程式，能滿足每一位消費者的利基與需求。在個人電腦時代，英特爾與微軟結盟，培植了使用英特爾晶片的週邊設備製造商生態系統，並結合各家的技術，確保參與其中的各家企業都能成長。目前微軟使用的生態系統有幾千位夥伴，為企業客戶安裝微軟的產品與服務，也為微軟建立客群，微軟則得以專心開發軟體。這些數位巨擘的不同之處，在於他們的生態系統不僅是線性的，意思是與本身的供應鏈互相結合，更是急遽成長，且涵蓋很多方面。這些新一代的生態系統，包含各產業的各種夥伴企業。以阿里巴巴為例。大家對阿里巴巴的印象是電子商務巨擘。阿里巴巴擁有形形色色的生態系統夥伴，包括微博（社群媒體）、Lyft（共乘），以及菜鳥網路（物流）。阿里巴巴也推出語音裝置「天貓精靈」，消費者以語音操作，就能在阿里巴巴的天貓網站下單，原理類似亞馬遜的Alexa。阿里巴巴眼看「天貓精靈」的市場成長趨緩，又推出類似功能的汽車用智慧型音箱「天貓精靈車載智能語音助手」，生態系統也隨之擴張。二○一九年，阿里巴巴與BMW、富豪、奧迪、雷諾，以及本田結盟，於部分車款安裝天貓精靈車載智能語音助手。想擁有競爭優勢，必須放大你的視野，思考生態系統該如何帶給客戶優質產品與服務，再將夥伴拉入你的平台，共享資料、尖端技術，甚至金融資源，帶動整個生態系統一起成長。有些生態系統夥伴之間有聯合的紅利集點制度，有些則是攜手創新。例如漢威與Bigfinite整合彼此在程序自動化與控制（漢威的強項），以及資料分析、人工智慧，與機器學習（Bigfinite的強項）的優勢，加快製藥業藥品上市的速度。