敏捷，就是超前部署；敏捷，就是在亂世中掌握先機。
　　全球第一本，從風險策略與軍事戰略高度，全面解析何謂「敏捷」。
　　從國家到企業，從組織到個人，遽變時代必讀經典！
 
　　二○二○年，台灣積極控制新冠肺炎疫情，成為全球防疫典範，靠的是「敏捷」。
　　二○○八年，高盛集團成功度過全球金融危機，靠的是「敏捷」。
　　一九四四年，二戰的諾曼第登陸行動，逆勢突襲成功，靠的也是「敏捷」。
 
　　從國家安全到企業危機，領導者能有效運用風險智慧、決斷力、靈活執行力，即時調度，達成目標甚至反敗為勝，就是敏捷！
 
　　當今，所有企業組織都可能突然迎來環境劇變，
　　面臨攸關存續的嚴重威脅和／或轉型機會。
　　各領域的根基開始鬆動，而且有逐漸加快的趨勢。
　　置身瞬息萬變的世代，我們監視著自認相關的各種發展。
　　只是，全心關注的對象是否正確？眼界是否夠寬廣？心態是否夠謹慎？
　　此外，光是知道勢態複雜多變，充滿不確定因素還不夠，
　　我們需要深入了解實務環境有哪些基礎特性？
　　我們對此做了哪些努力？
　　身處於這樣的環境中，怎樣才是理想的實務作法？
 
　　本書作者是來自不同領域、不同經歷卻有相同思維的全球風險策略權威里歐．迪爾曼（Leo M. Tillman）與美國陸軍四星上將查爾斯．雅各比（Charles Jacoby），
　　他們發現，「組織」在面對充滿不確定因素的競爭環境中，
　　必須穩定而持續地投注心力，發展相關的知識、能力、程序和文化，
　　以利於培養一項獨特且罕見的特質：敏捷（agility）。
 
　　敏捷是什麼？
　　是組織的一種特質與能力；
　　是指領導者評估當下情況，即時調配人力、運用資源、掌握時機，達成目標；
　　也就是有效地運用風險智慧、決斷力、靈活執行力。
 
　　兩位作者分別在企業和金融界以及戰場指揮和國土安全等領域深耕多年，
　　因此個別結合打造及領導敏捷組織的親身經驗，提出強而有力的實務建議，
　　協助組織從上而下乃至最前線的單位，都能敏捷運作。
　　他們說明如何增進風險智慧，掌握機會和威脅；
　　如何培養誠實和信任兼備的內部文化，透析複雜事務，發揮創造力；
　　如何以去中心化的執行模式，融合組織上下的願景和計畫；
　　以及如何將組織視為動態的風險組合，強化策略。
 
　　本書列舉不同的歷史事件和組織經驗，其共通點就是敏捷扮演了成功的關鍵角色。另外也提出許多缺乏敏捷的案例，分別發生於政府、企業、金融、戰事和緊急事故管理，最後皆以失敗收場。
 
　　書中提到的案例可分為三大類：
　　其一是作者親自領導或密切合作的組織和事件，
　　包括伊拉克戰爭、投資銀行貝爾斯登（Bear Stearns）、珊迪颶風、美聯銀行、美國貸款公司房地美（Freddie Mac）。
　　其二是作者彙整各種資料來源，示範敏捷概念如何為類似的案例指引新的出路。
　　例如北愛爾蘭和平進程（Northern Ireland Peace Process）、美國投資管理公司貝萊德（BlackRock）、通用汽車（General Motors）、卡崔娜颶風、普丁統領下的俄國以及美國投資與金融服務公司高盛（Goldman Sachs）。
　　其三是篇幅較長且更詳盡的實際案例，展示敏捷概念的完整發展過程，
　　並在與組織領導者緊密合作的基礎上，詳細說明他們的經驗和實務作為。
　　這些組織包括IMAX、西聯匯款（Western Union），以及表現傑出的美國消防局。
　　最後以二戰的諾曼第戰役為例，呼應企業組織面臨困局的應變能力；
　　這場又稱為「大君主作戰」（Operation Overlord）的行動，
　　是多年策略累積所迸發的精采表現，堪稱敏捷的實務典範。
 
　　敏捷的「組織」把紛擾和逆境視為機會，讓環境成為支持其願景的重要助力。
　　固守現狀的「組織」未能適時冒險，終將面臨滅絕的命運。
　　唯有具備敏捷，才能站穩腳步，順應局勢變遷，運用環境中的不確定因子，
　　把握前所未見的機會，在新世代獲致成功。
 
來自各行各業的好評推薦
 
　　「敏捷應變力是引領第四工業革命的最主要決定因素，實現對人類的允諾。在這本重要又撼動人心的著作裡，兩位作者提供了敏捷應變力的一個綜合理論與發展，是帶領敏捷型組織的實用指導方針。」──世界經濟論壇創辦人兼執行主席 Kluas Schwartz
 
　　「在一個漸趨複雜、極速變動的時代，本書對於領導思維具有重大的貢獻。在商業、工業、軍事上要成功，敏捷應變力是必要的驅動力，有此認知是很重要的。了解如何扶植敏捷應變力並一致達標更重要。這是可以幫助我們認知與如何敏捷應變的必讀著作。」                   ──美國參謀長聯席會議 第十八任主席 Martin Dempsey
 
　　「這本書寫得很完整，會使讀者好好思考。讓你對你自己目前的處境提問出根本的問題。最重要的是，這本書擴大並加強怎樣才算是敏捷的定義。作者很清楚地說明一個架構，應用了取自公、私營部門及軍隊一系列過去與現代的豐富實例；處於急速變動與改造的時候，這個架構對任何類型組織機構的領導人會很有用處。」──世界銀行集團，首席風險管理官 Lakshmi Shyam-Sunder
 
　　「所有的領袖正面臨急速變化的時代。橫跨政治、軍事、所有商業範疇與每個地理區域，這是事實。當我們面對迅速轉變的事件，其模糊性、不穩定性和波動性時，我們都在自問如何才能成功地領導。兩位作者熟練地呈現清楚又據理的策略，造福任何想要學習與應用組織敏捷應變力的人，在這紛擾的時代往前邁進，蓬勃發展。」──標普全球主席兼總裁 Doug Peterson
 
　　「在商場、政府和戰爭上，敏捷應變力對生存、競爭力與持久的成功非常關鍵。這是一本獨到又實用的書，是寫給那些想要真正了解什麼是應變敏捷、要如何達到高度的敏捷性能的組織領導人和團隊必讀的書。」──駐沙烏地阿拉伯美國大使 John Abizad
 
　　「未來的社會是屬於具有高度敏捷應變力的組織。兩位作者清晰的思維與豐富的經驗提供我們一個難能可貴的導航器，如何為長期建立並扶植那樣的組織。」──前美國參議院多數黨領袖與和平特使 George Mitchell

作者簡介
 
里歐．迪爾曼（Leo M. Tillman）
 
　　風險、策略和金融等方面的權威專家，長期擔任全球企業、政府和機構投資者的諮詢顧問。創立同名的策略顧問公司前，迪爾曼曾在貝萊德投資管理公司（BlackRock）和貝爾斯登金融服務公司（Bear Stearns）擔任高階主管，並在大學和研究所母校哥倫比亞大學開設金融課程。他有三本著作（包括《金融達爾文主義》（Financial Darwinism，暫譯），協助業界發展現代風險評估概念。此外，他也與美國政府共同建立創新的公私部門合作模式。《富比士》雜誌曾將他評選為「企業先知」（Business Visionary）。
 
查爾斯．雅各比（Charles Jacoby）
 
　　在從軍生涯中，查爾斯．雅各比（General Charles Jacoby，美國陸軍退休上將）官拜北美空防司令部（NORAD）和美國北方司令部四星上將。無論戰時或和平時期，雅各比的領導經驗涵蓋各種層級，曾在颶風珊迪入侵期間率領聯邦救災軍隊，並在「伊拉克自由作戰」行動（2009-10）中指揮13.5萬兵力的跨國作戰行動。之前，他曾在美國參謀長聯席會議中擔任「策略、計畫與政策總指揮」（Director of Strategy, Plans, and Policy），也擔任聯合國的美國軍方代表。雅各比是西點軍校美國軍事學院現代戰爭研究所（Modern War Institute）的特聘教授；西點軍校是他的大學母校。他擁有密西根大學、陸軍高階軍事研究學院（School of Advanced Military Studies）和國家戰爭學院（National War College）等校的研究所學位。
 
譯者簡介
 
張簡守展
 
　　高雄人，兼職書籍譯者。譯有：《紅色通緝令：一個俄羅斯外資大亨如何反擊普丁的國家級黑幫？》、《複雜問題的策略思考&分析》、《CEO基因》、《消費者行為市場分析技術》、《減塑排毒自救手冊》、《天天MBA，升級你的思維模式》等書，合譯有《料理的科學》。

各界讚譽
前言面對劇變環境的首要能力
 
CH1 敏捷任務
發展敏捷框架
敏捷的程序、支柱與條件
 
CH2 迷霧、磨擦與渾沌邊緣
變化加速的世界
複雜性與渾沌
敏捷的對立面：不作為
案例：IMAX的蛻變之路
建構理論
 
CH3 敏捷的精髓
敏捷的組成要素
與敏捷的差異
 
CH4 風險智慧
軍事思維的貢獻
風險方程式
同時評估風險的機會
風險與不確定性
策略權衡案例：日本福島核災
 
CH5 認清事務本質
組織即風險組合
如何找出破口
從風險看商業模式
案例1 通用汽車公司
案例2 伊拉克戰爭（二○○三至二○一一）
案例3 美聯銀行賤價出售
美國政府的資產管理人角色
企業對改變的回應
 
CH6 敏捷的風險手段
案例：解決北愛衝突
增進風險智慧
風險雷達上會顯示什麼？
敏捷程序的兩種模式
 
CH7 指揮、管制與必要賦權
上腦與下腦
現場知識
自主空間
 
CH8 策略願景實踐
策略願景實踐程序
為何扁平化組織不一定能成功
案例：敏捷救火行動
 
CH9 決斷力
高階領導者職責
事實論壇
敏捷條件
領導力與文化個案研究
 
CH10 靈活執行力
敏捷手段的六大性質
措施務求全面完整
案例：普丁的反民主軍火庫
 
CH11 敏捷規畫
案例1 西聯匯款公司
敏捷規畫與程序
案例2 諾曼第戰役
 
致謝
附注
索引

前言
 
　　幾年前有支廣告相當深得人心：一個男人坐在小船上釣魚，湖面平靜無波，四周蓊鬱翠綠。電視機前的觀眾無不欽羨他可以享受如此怡然悠閒的寧靜時光。就在此時，鏡頭開始拉遠。透過畫面，我們看到他處於瀑布上游，再過不久，他的小船就要隨著水流往下俯衝。他再怎麼使勁划，也無法脫離險境；我們彷彿已經可以預見他人生的結局。
 
　　當今所有企業組織都可能突然迎來環境劇變，面臨攸關存續的嚴重威脅和／或轉型機會。所有領域的根基開始鬆動，而且有逐漸加快的趨勢。置身瞬息萬變的世代，我們監視著自認相關的各種發展。只是，我們全神關注的對象是否正確？我們的眼界是否夠寬廣，心態是否夠謹慎？我們是否投注充足的資源，採取的行動能否逆轉局勢？
 
　　企業界中，有些組織已然採取大膽的行動，甚至著眼於基礎積極轉型。線上廣告巨擘似乎決心要進軍汽車產業，並探索無垠的太空。設計先驅與行動裝置製造商開始發行信用卡，並跨足原創娛樂內容領域。主流連鎖藥局推出健康保險服務。共乘服務公司開始經營電動腳踏車事業。大型電子商務公司拍起電影、賣起日常用品、做起宅配業務。相對地，有些曾經輝煌一時的組織則重新走回老路，希望能重現以往的優勢。
 
　　很諷刺的是，經過長久以來的自然演化，我們早已發展出逃避複雜事務和不確定因素的特性，例如規避環境中隱藏的風險（不情願正視或需藉助衝動才會採取實際作為），以及全心防範危險因子。這就是為什麼一般會普遍認為，這個時代對組織決策的考驗更甚以往。我們是否應該正面迎擊，把握所發現的機會，即便涉及巨大風險也在所不惜？還是應該節制運用手上的資源，以保守的防禦心態靜待對手犯錯？有辦法兩者兼顧嗎？
 
　　無論是身處企業、軍隊、政府機關，還是服務於NGO，有件事必定得做，無庸置疑。我們必須培養相關知識和能力，以便因應變動越來越快的世界。截至目前為止，對於彼得．杜拉克（Peter Drucker）所謂的「已經發生的未來」，我們無疑只看見冰山一角。多虧大數據分析和雲端運算，我們才能即時評估浩瀚無垠的資訊。基因編輯勢必將帶動健康醫療和農業轉型。人工智慧必定會為專業服務、醫療診斷和商業智慧（business intelligence）帶來改變。同時，極音速系統、微衛星（micro satellite）、機器人技術、交通運輸、能源、3D列印、奈米科技、虛擬和擴增實境，以及分散式帳本技術（distributed ledger technology）等諸多領域，也同樣出現不少重大突破。據說不久之後，全能的物聯網（Internet of Things）即將全面入侵我們的日常生活，無所不在。當然，這些新技術的確切面貌，以及真正落實的時間表不僅尚未明朗，更是無法得知。
 
　　技術革命的範疇大得驚人，但還有其他事務也值得密切關注。地緣政治和社會變遷的力量強大，進一步加強了競爭環境瞬息萬變和不可預測的特性。現今多極世界中，開發完善的強權和新興勢力在經濟發展、實體建設和道德價值觀等方面相互競爭，積極發揮各自的影響力。網路戰（cyber warfare）催生出截然不同的敵人類型，使我們不得不正視新的目標和弱點。第二次世界大戰後建立的國際秩序和長久以來的聯盟布局，無不受到挑戰。人類社會欲捍衛自由的心靈和思想（強度不亞於冷戰時期），等同於民主與專制的角力。這場戰爭意味著選邊站，在經濟自由和人身自由，以及國家資本主義（state capitalism）、統合主義（corporatism）和自由市場之間做出明確的選擇。
 
　　我們的社會正歷經重大轉型。我們的情緒、信念和行動備受震耳欲聾的各種聲音所影響，很多時候，我們根本無從得知這些聲音的來源、資格或意圖。對於生活中所看見、聽見的資訊，其背後操控的那股隱形力量，我們也同樣一無所知，導致不同群體各自深陷於同溫層，彼此間的不合和隔閡日益加深，埋下危機的種子。漠視真相、證據、專業和責任的現象顯而易見，比比皆是。重要社會契約（social contract）關係面臨信任崩解，對於形塑價值觀的重要制度和習俗，我們的信仰也一點一滴逐漸流失。隱私和信賴已然變成可以買賣的商品。
 
　　然而，這樣充滿不確定和衝突的環境，同時也蘊藏著無窮可能。組織能倚賴獨特巧思、聰明冒險、大膽行動而蓬勃發展，爆發的力量顯而易見，不言可喻。著眼於整體系統的思想家可提出振奮人心的未來願景，激勵組織勇敢開拓知識的未知疆域，發展無可限量。至於人類文明，則可從最廣泛的意義上追求更恢宏的繁榮發展，包括實現兼容經濟（inclusive economy）、共享知識、延長壽命，以及開創自我發現和自我實現的嶄新篇章。
 
　　未來想要興盛繁榮，所有組織（不管公私部門）都需穩定持續地投注心力，發展相關的知識、能力、程序和文化，以利培養一項獨特且罕見的組織特質：敏捷（agility）。唯有如此，組織才能站穩腳步，靈巧地順應局勢變遷，審慎而堅定地運用環境中的不確定因子，把握前所未見的珍貴機會，在新世代獲致成功。

第二章 迷霧、磨擦與渾沌邊緣 在《戰爭與和平》（War and Peace）中，托爾斯泰（Tolstoy）描述拿破崙在一八一二年的博羅迪諾會戰（Battle of Borodino）中收到來自戰場前線的回報。結果，所有內容後來證實無一正確。有些說法有失精確，因為「在戰爭如火如荼進展的過程中，想要描述任何時間點所發生的事，根本不可能」。某些情況下，傳令回報的事情並非他們真正親眼目睹，他們只是彙整從他人口中聽見的消息，加以轉述。有些回報內容起初很準確，但消息傳到指揮官耳中時，情況早已截然不同5。現今的領導者一定覺得這種景況熟悉到令人毛骨悚然。 所有競爭環境無不充斥各種複雜因素、威脅和機會，與軍事衝突之間的相似之處相當可觀。機率始終是不可忽視的一項因素，左右著所有行動與反制作為。舉凡出乎意料的發展、外部力量、人為因素，都具有影響力。很少有計畫可以不顧現實情況，原封不動地實施，因為我們的假設難免失準，競爭對手可能改採預料之外的作法，或甚至我們採取行動後，引發眾多因素交互作用，進而改變了原本的情勢。 克勞塞維茲寫道，「戰爭是政治透過其他形式運作的一種延伸」6。若將戰爭放在更廣泛的政治情境底下探討，不難發現為何這句闡述戰爭的名言，套用到戰場以外的地方也同樣貼切。克勞塞維茲指出，任何衝突都是不確定性的具體轉化，包裹在迷霧和磨擦的表象底下，而二十一世紀錯綜複雜的商業、外交、政治、國安等環境，當然也不例外。 迷霧主要是形容資訊的模糊特性（informational ambiguity），發生競爭行為的所有動態環境都籠罩在這一層迷霧底下。無論是商界、政府或戰場，一旦爆發「戰爭」，當事者往往無法清楚辨識真實情況。當然，我們可以、也應該集結眾人心力，共同釐清真正的狀況、摸清對手的意圖和能力，並對整個情勢歸結出銳利的觀察結果。然而，競爭本身就具有不透明的特質，加上彼此牽制的力量眾多，我們勢必深陷一知半解的困境，對真實情況的認知時常有所缺陷而不完整。