《富比世》評選美國最佳管理顧問公司
超有效職場溝通回話術
 
　　改造企業文化，就從正向回饋開始
 
　　你有沒有過這樣的經驗？
　　→直到年度考核的時候，才知道主管認為你的作為需要改進
　　→希望同事提供建議，卻常常得不到回應，或是惡毒的評論
　　→帶著善意對同事提供建議，卻讓對方覺得備受攻擊
　　→每次聽到主管說要談談，就全身緊繃、滿腦子負面想法？
 
　　一項研究顯示，83％的員工都希望得到回饋。不過在許多人的經驗裡，談到回饋，更常出現的印象是被刁難、質疑、否定，就像是攻擊別人的武器。但實際上，一間公司如果有良好的回饋文化，業績表現比沒有回饋文化的企業高出兩倍，而且無法真誠給予回饋的領導人，團隊的投入程度比同儕降低25％。
 
　　建立絕佳回饋經驗的三大根基
　　微軟、Nike與蓋茲基金會最信賴的合作夥伴PeopleFirm人本管理顧問公司，創辦人暨執行長譚拉，以及資深顧問暨經營管理教練蘿拉協助企業改善組織效能、打造高績效團隊的資歷已經超過20年。她們深知回饋是建立企業文化的重要關鍵。他們發現，建立準確回饋的文化有三大要點：
 
　　公平Fairness：公平能避免偏見、帶來信賴，並且進一步鞏固連結關係。
　　聚焦Focus：能讓回饋更加針對特定目標並且簡短、切中要點。
　　頻繁Frequency：當公平與聚焦啟動回饋引擎，頻繁就是加速器，可以放大回饋的聲量，創造善意的循環。
 
各界好評推薦
 
　　你在找方法培養一個具有成長心態、健康又互助合作的企業文化嗎？那就讀這本書！──馬歇爾・葛史密斯（Marshall Goldsmith）Thinkers50高階主管教練第一名，暢銷書《UP學》作者
 
　　這本書非常實用，讓我們知道回饋是我們與別人所有互動的關鍵，尤其是在工作上。書中指出如何簡單做好回饋。──彼得・卡裴利（Peter Cappelli）華頓商學院人力資源中心主任暨管理學教授
 
　　我對這本書的回饋很簡單：太棒了。它除了告訴我們回饋並非唾手可得的天賦，還教我們怎麼開啟這種天賦，並且提供實際有用又簡單易執行的訣竅，讓回饋得以實現。這本書能啟發領導人，讓回饋成真。──戴夫・尤里奇（Dave Ulrich）密西根大學羅斯商學院教授、RBL集團合夥人
 
　　領導力實務之中，沒有什麼比精準回饋更能有效激發員工的高績效表現。這本明智且極為有用的書，挖掘出導致回饋失敗的科學解釋與原因，讓我們完整了解到精準回饋帶來的影響已經過證實，而且重要的是，你會發現許多實際又有用的策略與技巧，可以練出自己的回饋超能力。──吉妮・柯伊爾（Jeannie Coyle）美國運通前人力資源資深副總裁
 
　　這本書直指核心，說出必須做哪些事情改革組織內的回饋。如果我們都能以本書描述的方式來分享意見，企業（甚至整個世界！）真的會成為一個更好的地方。──凱西・歐垂斯克（Kathy O’Driscoll）雪花雲端資訊（Snowflake Computing Inc.）人力資源副總裁
 
　　我們的工作方式正在改變。傳統從上而下的階級管理方式已經被共同合作取代，在這種環境中，員工持續從主管那裡獲得回饋並且即時成長。在這本書中，錢德勒和葛利希提出內容豐富並且容易照著做的指南，以利組織領導人推動工作文化轉型，員工不再害怕回饋，而且因為回饋而得到滋養。──德瑞克・爾文（Derek Irvine）工作人（Workhuman）客戶策略及諮詢顧問資深副總裁
 
　　給別人意見真是不容易（接收意見也是！），不過它卻非常重要，關係到我們如何驅動以及提升績效表現。這本書提供實踐回饋的架構和工具，讓你利用回饋建立關係、改善表現！──潔西・舒伊特（Jesse Schlueter）諾斯東百貨（Nordstrom）學習與領導力副總裁
 
　　好讀又有說服力的書，指引領導人如何設定溝通語調以培養成長心態。書中有許多技巧指引讀者，如何聆聽別人對自己工作的回饋、如何分享自己觀察別人工作的意見，而且啟發每一個人成長茁壯。──伊莉莎白・霍爾（Elizabeth Hall）坎培亞健康解決方案（Cambia Health Solutions）員工經驗副總裁
 
　　這本書很易讀，強調堅實的回饋做法能夠帶來真正的好處，同時也能為給予回饋及接受回饋除去汙名：這個主題對領導人太重要了。──羅伊・畢凡斯（Roy Bivens）鑽石整型外科（Diamond Orthopedic）執行長
 
　　關於回饋這個主題，這是我讀過最棒的一本書！它指出實際可行的方法，而且它看待工作者與工作的觀點非常有啟發性，書中倡導擁抱立意良善但是對回饋很苦惱的人才。我很清楚這種苦惱，身為經理人，回饋是我的工作重點，但我經常嘗到苦果。回饋對我的生命非常重要，而且對你的生命也是。跟隨這本書作者的指引，能讓你更了解周遭的同事，工作關係更緊密。──傑弗瑞・貝爾曼（Geoff Bellman）超凡團隊合夥事業（Extraordinary Teams Partnership）負責人
 
　　終於有這本書了！精確、實用、可以實際採取行動，對回饋這個棘手主題是一大貢獻。在這本突破性的書中，作者提出許多實用知識來推動改革現行的回饋典範。這本書詳列的方法簡明易懂、威力強大，並且有科學佐證，還舉出讀者有共鳴的日常案例。作者的豐富經驗完全顯示在這本有說服力又容易消化的工具書裡。──碧翠絲・韓森（Beatrice W. Hansen）本於當下教練（Presence-Based Coaching）負責人
 
　　成功的領導人和企業組織有什麼共通點？歡迎回饋、不害怕回饋、信賴的文化，就是核心要點。這本書指引讀者如何做到，而且內容風趣又有啟發性！讀這本書……既有娛樂性又能得到許多知識。──克里斯多夫・寇文（Christopher J. Cowan）克里斯欽那健康照護系統（Christiana Care Health）人力資源資深副總裁
 
　　思慮周到的回饋除了是一種天賦，在任何個人或組織追求誠信的歷程上，回饋也是關鍵轉折點。如果你想要釋放出強力而無價的資源，那就沉浸在這本書所教導的一切。──約翰・布倫伯格（John G. Blumberg）《回歸誠信：一件最重要的事的個人追尋歷程》（Return On Integrity: The Individual’s Journey to the One Essential Thing）作者

作者簡介
 
譚拉‧錢德勒（M. Tamra Chandler）
 
　　PeopleFirm人本管理顧問公司創辦人及執行長，兩度名列《管理顧問》雜誌（Consulting）25位最佳顧問之一，PeopleFirm亦獲選《富比世》雜誌（Forbes）2018年美國最佳管理顧問公司，是微軟、Nike、比爾與梅琳達．蓋茲基金會等組織最信賴的合作夥伴。30年職涯致力於提供嶄新而有效的解決方案，協助企業強化人力資源與績效管理，並且同樣關注研究回饋的困境，以及回饋對人力表現的影響。
 
蘿拉‧道林‧葛利希（Laura Dowling Grealish）
 
　　PeopleFirm資深顧問及經營管理教練，協助企業改善組織效能、打造高績效的團隊已有20年資歷。曾任職於獵戶座顧問公司（Orion Advisor Services）、奇異金融服務（GE Capital）、珍沃斯金融服務（Genworth Financial）及羅素投資公司（Russell Investments）。
 
譯者簡介
 
周怡伶
 
　　台灣輔仁大學新聞傳播系、英國約克大學社會學研究所畢業，曾任職非營利組織、出版編輯及內容創作，旅居英國十餘年。專長非虛構作品的翻譯，譯作有《義和團》、《美國金權》（合譯）、《選3哲學》、《貓狗的逆襲——荊棘滿途的公民之路》等十餘本。[email protected]

各界推薦
作者序
 
第一章　精準回饋為什麼這麼難？
第二章　改變回饋文化宣言
第三章　科學怎麼說？
第四章　全新的回饋模式
第五章　建立良好回饋的三大根基
第六章　請求回饋
第七章　接收回饋
第八章　提供回饋
第九章　真實案例
第十章　企業和員工一起成長的新世界
 
注釋
致謝

回饋是怎麼變質的？ 我們很早就從周遭人身上學到好習慣和壞習慣，而且就算接收到的事物會令我們覺得不舒服，我們也會繼續維持這些學來的行為或技術。 我們從小就在觀察、接收、傳遞這種傷害經常大於幫助的回饋方式，這些早期經驗影響我們看待回饋的方法。最糟的是，這種回饋總是以批評、憤怒的字眼以及針對個人評價的方式呈現。我們在小時候就常常經歷這種惡劣的回饋，它們可能來自於父母、兄弟姊妹、公園裡的小朋友，或是那些傳統可怕的老闆。結果，我們從一開始就把回饋視為負面力量與恐懼的來源，又因為多數人對回饋抱持負面的印象，就更加不可能提供回饋或主動要求回饋了。由於我們對回饋太反感了，導致我們在收到鼓勵或建議等好的回饋時，可能都不知道這就是回饋。 我們的老闆、父母、老師、朋友和兄弟姊妹可能並不是刻意要讓我們難過（不過也許有些手足真的是故意的），他們只是受到已經深植於社會上的錯誤觀念影響。我要說的重點是：我們每個人在年紀很小時就被灌輸回饋的負面形象，所以我們要拋開恐懼，也就是要忘掉過去學到的習慣，並且拋棄已經根深蒂固的錯誤觀念和方式。 績效考核容易加深誤會 我已經清楚表明非常不喜歡傳統的績效考核，不只是因為它無法引導出更好的表現，更是因為傳統方式誤導我們看待回饋的觀點，使我們相信提供回饋是一件嚴重的事，會讓人不幸、造成對立，而且通常不懷好意。 年度考核的儀式讓我們誤以為，所謂的回饋就是你和主管關起門來聊一聊哪些事情做得不錯（希望是這樣），然後討論你要改進的地方，可能還會談談下個年度你會拿到多少薪水。主管的任務通常是制式化的結算出你今年達成和沒達成哪些目標，評估你的價值有多少，而這些通常會拿來和你的同事比較。這場面談通常是單向論述，而非雙向對話，而且很容易受到偏見影響，例如主管通常傾向談論最近的事，因為它比更早之前發生的事印象更深；還有因為主管個人偏好而產生的評估者特質效應（Idiosyncratic Rater Effect）。