覆蓋了全球項目管理領域的新發展，以及對項目管理實施與成功來說必要的熱門話題。書中描述了來自50多家世界級企業的高級管理人員和項目經理的真知灼見和最佳做法，涉及項目管理體系方法，文化、培訓與教育，非正式項目管理和《POMBOK指南》中的許多領域，還包括從未公開過的新資料。對於企業管理者、項目經理、團隊經理、工程師、項目團隊成員及商業顧問來說，本書是一把打開項目管理卓越表現之門的金鑰匙。哈羅德.科茲納博士，項目管理領域世界權威大師，International Institute of Learning, Inc.高級執行董事，美國一流企業與跨國公司的資深咨詢顧問和培訓師，曾獲得伊利諾伊州與猶他州州立大學卓越成就獎與卓越服務獎。他已經指導了超過20萬名項目管理專業人士，使他們在項目管理方面取得卓越績效。項目管理協會（PMI）還以他的名字設立了「項目管理科茲納獎」和「科茲納獎學金捐贈基金」， 以表彰他在項目管理領域的傑出貢獻。

第1章理解最佳實踐 11.0 簡介 11.1 瓦錫蘭公司在業務發展項目上的效益管理 21.2 項目管理最佳實踐：1945—1960年 31.3 項目管理最佳實踐：1960—1985年 41.4 項目管理最佳實踐：1985—2014年 71.5 高級管理人員對項目管理的看法 111.6 最佳實踐步驟 151.7 第一步：定義最佳實踐 161.8 第二步：尋找最佳實踐 191.9 儀表板與計分卡 291.10 關鍵績效指標 321.11 第三步：確認最佳實踐 351.12 第四步：最佳實踐的等級 371.13 第五步：管理最佳實踐 391.14 第六步：重新確認最佳實踐 391.15 第七步：用最佳實踐做什麼 401.16 第八步：在公司內部交流最佳實踐 411.17 第九步：確保最佳實踐得到運用 431.18 常見的理念 441.19 最佳實踐庫 451.20 惠普：最佳實踐在行動 471.21 DTE能源公司的最佳實踐活動 491.22 咨詢顧問對項目管理和最佳實踐的看法 52第2章從最佳實踐到傷腦筋 592.0 簡介 592.1 傷腦筋之一：好心辦壞事 592.2 傷腦筋之二：企業項目管理體系方法 602.3 傷腦筋之三：客戶滿意度 612.4 傷腦筋之四：響應客戶不斷變化的需求 622.5 傷腦筋之五：項目管理辦公室的匯報層級 622.6 傷腦筋之六：現金流的兩難抉擇 632.7 傷腦筋之七：項目范圍變化的兩難抉擇 642.8 傷腦筋之八：是否外包 642.9 傷腦筋之九：決定何時取消項目 652.10 傷腦筋之十：如何發放項目獎勵 652.11 傷腦筋之十一：不健康的企業文化 662.12 傷腦筋之十二：政治影響 672.13 7宗罪引發的傷腦筋 732.14 一些不那麼傷腦筋的問題及來源 832.15 項目的10大創傷 85第3章追求卓越之旅 943.0 簡介 943.1 項目管理的戰略規划 963.2 日立公司 1043.3 通力公司的項目管理挑戰 1093.4 「隧道」盡頭的光亮 1123.5 固特異公司 1143.6 管理假設 1173.7 環保項目中的管理假設——世界自然基金會 1183.8 項目治理 1213.9 阻礙項目管理走向成熟的7大誤區 1233.10 摩托羅拉公司 1253.11 德州儀器公司 1263.12 惠普公司：識別需求 1283.13 惠普公司：旅程和障礙 1293.14 庫博標准汽車公司 1353.15 航行服務局：按時—按預算 1403.16 DTE能源公司 1463.17 Key Plastics公司 1473.18 ILLUMINAT公司和項目管理的戰略經營 1503.19 阿瓦隆電力及照明公司 1533.20 Roadway快遞公司 1543.21 Defcon公司 1553.22 Kombs工程公司 1573.23 威廉斯機床公司 157第4章項目管理體系方法 1594.0 簡介 1594.1 卓越項目管理的定義 1594.2 認識到對開發體系方法的需要 1644.3 企業項目管理體系方法 1674.4 標准體系方法的好處 1714.5 關鍵組件 1724.6 SAP 1744.7 凱希典：整體多級進度計划 1774.8 Tecnicas Reunidas公司 1794.9 Teradyne：從傳說到現實 1854.10 Slalom 咨詢公司：項目管理的多種功能 1894.11 Slalom咨詢公司：用框架來代替體系方法 1914.12 生命周期階段 1924.13 擴展生命周期階段 1934.14 Churchil Downs公司 1944.15 Indra公司：體系方法的需求 1944.16 體系方法的實施 1964.17 實施中的重大失誤 1974.18 克服開發和實施障礙 1984.19 項目管理工具 1994.20 瓦錫蘭公司：認識到支持工具的需求 2044.21 薩蒂揚公司：項目流程監管 2054.22 薩蒂揚公司：項目的客戶愉悅指數 2084.23 通用汽車動力系統集團 2114.24 愛立信電信公司 2124.25 Indra公司：項目收尾 2144.26 Repsol勘探與生產GIP方法——項目質量管理過程在決策中的應用 2164.27 Rockwell自動化公司：追求共同流程 2214.28 宣偉塗料公司 2264.29 醫療互助公司 2294.30 豪瑞集團 2314.31 Westfield集團 2344.32 惠普公司 2364.33 DTE能源公司 2374.34 阿爾斯通公司 2424.35 Cassidian：項目管理中的黃金法則 2454.36 當傳統方法論可能失效時 247第5章整合的流程 2505.0 簡介 2505.1 理解整合的管理流程 2515.2 輔助項目管理流程的演進 2515.3 蘇黎世美國保險公司 2545.4 全面質量管理 2565.5 並行工程 2615.6 風險管理 2615.7 瓦錫蘭公司：對積極風險管理的需求 2635.8 ILLUMINAT公司的高效風險管理 2655.9 Indra公司：當風險變成現實（問題管理） 2695.10 風險管理的失敗 2705.11 用風險管理定義成熟度 2715.12 波音公司 2725.13 變更管理 2735.14 惠普公司 2745.15 其他管理流程 2755.16 掙值管理 2755.17 DTE能源公司 275第6章文化 2776.0 簡介 2776.1 公司文化的創建 2786.2 公司的價值觀 2796.3 文化的類型 2806.4 公司文化應用於工作 2816.5 Indra公司：構建有凝聚力的文化 2846.6 maxIT-VCS公司 2876.7 DFCU財務公司 2896.8 ILLUMINAT公司 3036.9 DTE能源公司 3056.10 惠普公司 3056.11 在新興市場中進行項目管理的障礙 306第7章管理層的支持 3137.0 簡介 3137.1 高級管理人員明確的支持 3137.2 項目發起機制 3147.3 卓越的項目發起機制 3177.4 惠普公司項目發起機制在行動 3187.5 蘇黎世美國保險公司：提高干系人的參與度 3197.6 項目治理 3207.7 Tokio Marine集團：卓越的項目治理 3227.8 對項目經理的授權 3277.9 工作中的管理層支持 3287.10 獲得一線經理的支持 3317.11 DTE能源公司 3317.12 啟動倡導者和退出倡導者 332第8章培訓和教育 3368.0 簡介 3368.1 現代項目管理的培訓 3368.2 對商業教育的需求 3378.3 SAP：項目管理職業道路的重要性 3398.4 國際學習學院 3398.5 確定培訓需求 3438.6 選擇學員 3448.7 項目管理培訓的基本原理 3448.8 項目管理教育的一些變化 3458.9 課程設計和授課 3478.10 衡量培訓的投資回報率 3498.11 項目管理是一種專職工作 3498.12 競爭力模型 3518.13 Harris集團 3608.14 阿爾卡特朗訊：認識到PMP專家的價值 3658.15 馬恆達科技有限公司的整合項目管理 3678.16 惠普公司 370第9章非正式的項目管理 3729.0 簡介 3729.1 非正式的項目管理與正式的項目管理 3729.2 信任 3749.3 溝通 3759.4 合作 3779.5 團隊工作 3779.6 用顏色標示的狀態報告 3789.7 危機儀表板 3799.8 實際工作中的非正式的項目管理 381第10章理解最佳實踐 38310.0 簡介 38310.1 情景領導 38310.2 矛盾解決 38510.3 實現卓越所需的人員配備 38710.4 虛擬項目團隊 38910.5 獎勵項目團隊 39010.6 帶來優秀行為表現的關鍵 39310.7 主動與被動的項目管理 396第11章衡量項目管理培訓的投資回報率 40011.0 簡介 40011.1 項目管理的效益 40111.2 ROI模型的發展 40211.3 ROI模型 40211.4 生命周期的制訂計划階段 40311.5 生命周期的采集數據階段 40411.6 生命周期的分析數據階段 40711.7 生命周期的生成報告階段 41111.8 結論 411第12章項目辦公室 41212.0 簡介 41212.1 波音公司 41412.2 飛利浦醫療軟件客戶服務 41612.3 maxIT-VCS公司 42112.4 Aviva-Canada公司 42212.5 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO 43512.6 Churchill Downs公司（CDI）：范圍變更管理 43712.7 項目辦公室的類型 44012.8 戴爾公司12.9 計算機科學公司12.10 Slamon咨詢公司：理解PMO的本質12.11 DTE能源公司12.12 Chubb公司12.13 惠普公司12.14 星空聯盟12.15 項目審計和12.16 項目健康度檢查12.17 年度PMO大獎第13章 六西格瑪和項目管理辦公室13.0 簡介13.1 項目管理和六西格瑪的關系13.2 讓PMO參與13.3 傳統的和非傳統的六西格瑪13.4 理解六西格瑪13.5 破解六西格瑪迷思13.6 對評估的使用13.7 項目選擇13.8 典型的PMO六西格瑪項目第14章 項目組合管理14.0 簡介14.1 為什麼要運用項目組合管理14.2 管理層、干系人及PMO的參與14.3 項目選擇中的障礙14.4 對項目的認定14.5 初步評估14.6 對項目進行戰略性選擇14.7 戰略時機選擇14.8 分析項目組合14.9 實現期望的問題14.10 Rockwell自動化公司的項目組合管理14.11 世界自然基金會第15章 項目管理15.0 簡介15.1 IBM公司15.2 CA科技公司：成功的項目交付與管理15.3 微軟公司15.4 德勤公司：企業項目管理15.5 柯馬公司15.6 Fluor公司：項目執行的知識管理15.7 西門子PLM軟件公司第16章 價值驅動的項目管理16.0 理解價值16.1 近年來對價值的研究16.2 價值與領導第17章 兼並與收購對項目管理的影響17.0 簡介17.1 為成長進行規划17.2 項目管理增值鏈條17.3 並購前期的決策制定17.4 收購與被收購17.5最佳實踐：江森自控公司案例研究17.6 整合成果17.7 價值鏈條戰略17.8 失敗與重新構建