因為是Google，所以才能辦到吧？
你錯了！其實每家公司都――辦．得．到！

　　2012年，Google為了調查高生產力團隊所具備的特性，開啟了「亞里斯多德計畫」，結果發現，一個最棒的團隊具有5大特性，包括：心理安全感、信賴感、結構明確、工作意義，以及社會影響力，而其中又以「心理安全感」最為重要！

　　所謂「心理安全感」，就是「能一面發揮自己的特性，一面參與團隊」的實際感受。一個團隊的心理安全感越高，創造力也會越高。這是因為成員勇於嘗試，不怕犯錯，自然便能貢獻更多元、更創新的點子。

　　而要打造心理安全感高的團隊，「人數」和「組成方式」則是關鍵。一個團隊的理想人數為7到10人，並且要保持成員中「夢想家」、「現實主義者」和「批判者」的平衡，再配合「OKR」的目標設定，提升工作時的「心流」，就能大幅提高效率。

　　本書便以作者在Google工作的經驗為核心，並融合他獨創的「PIO」理念，教你如何用最少的人達成最大的成果。你會發現，即使是小公司也可以有大本事，創造驚人的業績！

名人推薦

　　Amazon書店讀者★★★★好評盛讚！

　　日本二手交易網站「Mercari」會長｜小泉文明、科技部部長｜陳良基、作家｜萬惡的人力資源主管、將來銀行執行長｜劉奕成 同聲推薦！

作者簡介

彼優特・菲利克斯・吉瓦奇Piotr Feliks Grzywacz

　　出生於波蘭，曾旅居德國、荷蘭、美國等地，2000年遷居日本。

　　2002年出任貝利茲公司國際商務部門亞太地區主管，2006年轉任摩根史坦利培訓發展襄理，2011年進入Google負責人才發展業務，2014年轉攻全球化學習策略，活躍於人才培育、組織開發、領導能力開發等領域。

　　目前擔任「Pronoia」和「Motify」兩家公司負責人，其中「Pronoia」為經營顧問公司，為海內外各大企業提供商務策略、創新開發諮詢，以及幹部訓練、組織開發等服務；「Motify」則為全球性的人事管理系統公司，專門開發全新的工作模式，並提供諮詢建議。

　　他在日本定居十多年，以西方人的眼光對日本企業文化進行精闢的觀察與分析，並從自己的名字「Piotr」發展出「PIO」理念（Play work、Implement first、Offer unexpected），目標是打造出「工作＝快樂」的高績效團隊。

　　另著有《Google神速工作術》、《Google人不疲憊的工作術》、《未來最需要的新人才》等暢銷書。

譯者簡介

高詹燦

　　輔仁大學日本語文學研究所畢業。現為專職日文譯者，主要譯作有《鳥人計畫》、《烏鴉的拇指》、《夜市》、《光之國度》、《蟬時雨》、《劍客生涯》系列、《新選組血風錄》等書。

　　個人翻譯網站：www.translate.url.tw
 

第一章：世界共通的團隊打造規則
要展現出類拔萃的成果，就少不了具多樣性的「集思」
優秀的主管有八個特徵
公司裡的團隊，就像體育隊伍
一個好的團隊，「心理安全感」絕不能少
世界共通的打造團隊規則
奇異和Mercari也都是要以追求「心理安全感高的公司」為目標
 
第二章：「牢騷」和「爭執」都對團隊有助益
以價值觀為基礎的對話，能提高心理安全感
「一對一」開會，是成員專屬的時間
一旦發起「牢騷」，就展開對話的傳接球
透過對話來增加團隊成員的選項
能積極展現「自己弱點」的主管才厲害
爭執是提高團隊生產性的絕佳機會
 
第三章：提升團隊效率的「優質談話」
要提升團隊效率，聊天相當重要
感謝之情會提高團隊的生產性
會影響團隊效率的世界共通變化
引出自律性的效率，是主管的職責
只要增加「心流狀態」，生產性便能提高
如果沒有「思考的多樣性」，就產生不了新點子
團隊成員沒辦事能力，是主管的錯
產生新點子的開放式溝通
 
第四章：「一瞬間」就拉大差距的「團隊時間」運用方法
想得到好的集思，就必須抱持「實驗主義」而不是完美主義
如果有心理安全感，就算要撩撥也沒問題
透過和團隊成員的對話，替自己升級
談話重質不重量
在計畫主義下，無法提高生產性
以「創造性混亂」為目標
「重視混亂」與「重視常規」並不矛盾
主管展開的指導，是用來「在遊戲中得高分」的教育
從「反饋」改為「前饋」
若處在正念的狀態下，便能專注在對話的每個瞬間
每一個瞬間的影響，都能提高團隊的「靈活性」
事先讓團隊成員知道自己的「判斷標準」
要持續展開「每一個瞬間的學習」，需要「歸零」
行動前、行動中、行動後，「回顧」要進行三次
團隊想出「更方便工作的內容」，要陸續付諸施行
 
第五章：以「最少人數」創造「最大成果」的方法
因應團隊成員的「特性」，改變接洽方式
一名主管，團隊成員要控制在七人以內
以不同類型的三名團隊成員搭配組合
不要當一個連團隊的日常業務也一手包辦的「球員兼教練型主管」
僵化的團隊特別弱
比起「文化契合」，「文化添加」更重要
打造前例，以自己當範本
具體呈現類似FB的世界
成員之間的關係如同「玩伴」
以「減法的評價」導引出好的結果和行動
 
第六章：能大幅提高生產性的機制建立方法
「定型機制」沒有意義
以「自動化、模式化」來提高團隊的心理安全感
一開始就算是未完成品也沒關係，做就對了
因為有清楚的「團隊目標」，所以能造就機制
以「OKR」設定每個成員的自發性目標
大家一起分享「誰達成了什麼目標」
「報、聯、討」就算做再多也不為過
只要增加與其他團隊的連接點，「意外發現」也會隨之增加
逐漸減少自己現在的工作，是主管的工作
 
後記──別忘了重新評估日本才有的特殊做法！
 

要展現出類拔萃的成果，就少不了具多樣性的「集思」在美國商業雜誌《財星（Fortune）》每年發表的「百大最佳職場」中，「Google」（持股公司是Alphabet）在這十年間多次獲選（二○一七年、二○一六年、二○一五年、二○一四年等）第一名。Google究竟哪來的魅力呢？因為員工餐廳免費嗎？因為有按摩室？因為福利待遇和薪水好嗎？應該不是吧。是因為能以自由的想法盡情發揮個人能力嗎？說到Google，或許很多人會有這樣的印象。但我身為Google亞太平洋地區人才培育首席，參與「Global Learning Strategy」（全球人才培育策略）的製作，長期在全球的人事領域中工作，我所得到的實際感受卻不是如此。我認為Google最大的魅力，其實是「重視團隊」。在世界商業的最前線，人們對「打造團隊」這件事已展開重新評估。這是為什麼呢？因為要在現今變動激烈的商業環境中展現出類拔萃的成果，富多樣性的「集思」絕不可少。仔細想想，這也是理所當然的事。一個人的能耐終究有限。三個人做勝過兩個人，四個人做比三個人強，人多就有可能做出更好的東西。而且集思不能單純以加法來看待。它得用乘法來看，也就是呈指數函數圖形增加。為了產生意想不到的相乘效果，會以團隊來思考行動。當然了，整合整個團隊的主管所扮演的角色變得益發重要。這點Google也不例外。如果是優秀的團隊，就不需要主管？明明聚集了如此優秀的人才，卻還要主管？需要團隊合作？光個人表現就足夠了吧？應該有不少人會像這樣，覺得有哪裡怪吧。事實上，以前Google裡頭也有人是這麼認為。這位急先鋒不是別人，正是創業者賴利．佩吉（Larry Page）和謝爾蓋．布林（Sergey Mikhaylovich Brin）。他們說過：「團隊裡不需要主管吧？因為團隊成員個個都是史丹佛這類的頂尖大學畢業，聰明過人，價值觀也都很正確，就算沒有主管，也能自己處理好一切吧？主管這個角色只會增加成本，根本不需要！」聽聞此言的人事部門大為震驚。「錯錯錯。主管有其功能，他們負責支撐整個團隊！」「哦～你說這話的科學根據是什麼？」凡事都找尋可靠的科學根據，往下降到最基本的等級，這是Google的「文化」。