解析「責、權、能」的撲朔迷離
　　釋放「分層當責、充分賦權」的潛力
　　從負責到《當責》，從授權到《賦權》
　　榮獲經濟部金書獎
　　榮獲國家文官學院推薦書

本書特色

　　以「創新、成事、成長，自立立人、自達達人」自勉的現代與未來領導人，做到「分層當責，充分賦權」！

　　作者博覽群書，學貫中西，試圖把西方的管理架構和理論融合東方的文化和思想，再結合管理實務經驗，從中找出企業組織無法提升績效的原因。經過多年探索，作者發展出一套「當責式管理」，自成一家學問，並著書立說向外推廣，致力幫助企業組織文化塑造與經營，以利永續經營。

　　在本書中，作者指出管理界推動「分層負責，充分授權」已經數十年，但成效有限；最根本原因是，其中缺少了「當責」的基本概念與實質應用。因此作者提出「分層當責，充分賦權」的概念，以幫助管理界改善現在、走入未來──走入一個更深、更遠的未來！

　　本書闡述的內容，不但是作者另一本書《當責》的引申，更是一種結合，因為「賦權」的基礎在於「當責」。「賦權」的意義，領導者除了要賦予部屬執行任務的權力外，更須激發部屬發揮內在的天賦潛力，以展示解決問題和承擔責任的能力。賦權是比授權更高一層的有效管理，超越一道命令、一個動作或一次啟發，其核心要素是「當責」，領導者與部屬是共同承擔責任，共同享受工作成果，因此「當責」與「賦權」是相輔相成，缺一不可。

　　「賦權」是一個重要的概念／方法論、重要流程／系統，也是關鍵性成功要素，本書一開始會先帶領讀者複習「當責」的內容，再逐章深入淺出地指引讀者該如何在企業組織實踐「賦權」的管理概念。

　　「賦權」為英文 Empowerment之中譯，含義有二。其一：上階者賦予下階者「權」，或強勢者賦予弱勢者「權」──此時之「權」偏向「權柄」（Authority）。而Empowerment中，Em字首偏向put onto，是「外加」的意思。其二：上天已賦予我「權」，自我應發揚我「權」──此時之「權」偏向「權力」（Power）。而Empowerment中，Em字首偏向within，是「內含」的意思。企業界真正的「賦權」（「有效授權」或「成功授權」），必須同時兼具並遂行上述兩種內涵；如果偏廢其一（事實上已經也仍將在許多企業裡繼續存在著），都將平添「有效」或「成功」授權的諸多障礙與困擾。

　　本書是為解決現代與未來有關「賦權」的困境而作，目標在提振整個組織與團隊，乃至員工個人具備：
　　◆創新（Innovation）的能力
　　◆成事（Get things done）的能耐
　　◆放手與成長（Let go and grow）的信心
　　◆自立立人，自達達人的堅持

名人推薦

　　各界一致好評
　　方素惠，《EMBA》雜誌總編輯
　　何大安，工研院人資處處長
　　何其安，大東樹脂研發中心前執行長
　　何飛鵬，城邦出版集團首席執行長
　　張東隆，世界先進前全球業務及規劃副總
　　梁明成，京元電子前總經理
　　許　芳，中國TCL集團TCL大學執行校長
　　陳鴻基，台灣大學EMBA前執行長
　　（排名按筆劃順序）

　　媒體推薦
　　《經理人月刊》

　　管理學者、專家一致好評（排名按筆劃順序）
　　公司沒有更早充分賦權，因此沒有足夠的人才或戰將可以獨當一面，以致公司的腳步無法全速前進。從這個角度來看，賦權已經不只是一個個別主管的事情，它是影響一個公司在企業戰場上競爭的重要關鍵。——方素惠，《EMBA》雜誌總編輯

　　擔任領導工作時，我要求分層當責，也讓他人擁有充分的權；並透過對工作意義的充分瞭解，提升主管的判斷力與領導力，更激勵他們自我成就的實現。
　　最近我用在疫後院內建立「在家辦公」的task force機制上，還引起許多同仁的稱讚，覺得我們在管理上有了國際格局的機制。
　　感謝張老師關於賦權領導的課與書，開啟了我的領導學習之路，一步步走來，十分有收穫，我很喜歡推薦這本書給您。——何大安，工研院人資處處長

　　要談賦權，首要是當責；不論是賦權者或被賦權者均然。本書中所述ARIA及MICS讓我們能很清楚檢視何者不足，應該補足。所以，我極力推薦本書。——何其安，大東樹脂研發中心前執行長

　　當責是果，賦權是因，要經過加持，才有可能改變，當責才能內化為組織的文化。張文隆是台灣「當責」推動大師，他的新書《賦權》是最佳當責管理推動實務。——何飛鵬，城邦出版集團首席執行長

　　產業環境變遷快速，我一直認為領導人應該做好充分授權才能即時反應——還需不斷改進，才能做得更好。
　　聽了Wayne的課和讀了他的書後，發現做好ARIA與MICS後，就可很容易把授權提升到賦權（Empowerment）了。
　　賦權領導能夠激發團隊潛能，在賦權高效的管理中，更容易在價值共創的時代加速交出成果。
　　我也認為領導人應更謙虛——連美國四處征戰的將領們，也多秉持謙虛自持的胸襟培育部屬。有了謙虛的心，更能做好與部屬在MICS上的溝通與實踐。我極力推薦Wayne這本很實用的改版新書。——張東隆，清華EMBA校友會創會會長、世界先進前全球業務及規劃副總

　　張文隆先生巧妙的將當責與賦權連貫在一起，提供讀者一個如何向上管理的思考方向。——梁明成，京元電子前總經理

　　從負責到《當責》，從授權到《賦權》。改變不僅僅是用詞，更在於認知與結果。在我們公司組織的內訓中，有幸聆聽張文隆老師對此的深度剖析，讓我們清晰認知《當責》重在交付結果，並能超出預期；《賦權》不僅是權力的暫時讓渡，旨在讓授權具有激勵性，即能夠激發出下屬的「MICS」——完成一項工作或任務時能清晰其意義或價值（Meaning），瞭解影響（Impact），具備勝任力（Competence）以及擁有自主決斷力（Self-determination）。推薦此書，希望越來越多的企業能夠湧現出當責的員工與賦權的領導。——許芳，中國TCL集團TCL大學執行校長

　　本書引用許多古今東西的例子，運用實例說明將抽象概念生動化。雖然東西方個案在文化背景上有差異，但文隆將重要觀念和相關管理議題生活化，也賦予新的「詮釋」和實踐手法，對你我助益良多。——陳鴻基，台灣大學EMBA前執行長
 

作者簡介

張文隆（Wayne W. L. Chang）

　　現任當責顧問公司（ AccountaBility Consulting ）總經理，是華人管理世界「當責式管理」（ Management by Accountability ） 的先驅者與推動者。他專精研究「當責」議題三十餘年；從「個人當責」延伸到「社會當責」，在「團隊當責」的ARCI模式運作與「組織當責」的企業/部門/團隊文化建立上著力更深。最近十餘年來，在高科技業、製造業、服務業、醫藥業、金融業與中學、大學、研究所及研究機構裡，開辦「當責式管理」研討會超過一千場，涵蓋區域如中、美、台、日、星、馬、印、越等國家。企業規模有大型（達數千億營收者）與小型（僅幾千萬營收者）企業，階層大多從最高階及其高階團隊開始，然後向下推動；經常在許多公司、團隊、與個人間造成震撼迴響及隨後的熱情修練與推展。

　　他畢業於臺灣中央大學及美國密蘇里大學研究所。曾任職於台灣中油、美國德州Thermon公司、新竹工研院，及杜邦公司事業部總經理；曾於多國從事工廠值班、工程設計、研究發展、專案管理、行銷管理、策略顧問等工作近三十年；近年也從事高管教練工作 （Executive Coach）。

　　著有《當責》、《賦權》、《賦能》與《價值觀領導力》四書，他傾力於釐清企業中有關角色、責任、權力、能力、與核心價值觀等議題，全心推動「分層當責，充分賦權，有效賦能」的新管理模式；也努力推展如：「價值觀驅動下的強盛領導力」與「建立富有價值觀的事業與人生」等專題。書與人曾得過數個獎，如經濟部金書獎、政大10大科技管理好書、國家文官學院年度12選書、金融研訓院年度12選書；「100 MVP經理人」獎——因推動「當責式管理」有成效；「國家智榮獎」——因在智慧傳承上有貢獻。現在，他還是在築夢、逐夢、完夢的旅程上，勤學、勤作不輟。

推薦序1：「管理創新」的保證（陳鴻基）
推薦序2：但使龍城飛將在──如何從當責到賦權（何飛鵬）
推薦序3：關鍵就在賦權（方素惠）
推薦序4：「當責」與「賦權」缺一不可（梁明成）
修訂版序：把「授權」提升到「賦權」
序論：一同邁向分層「當責」，充分「賦權」的轉型之旅

第一篇 賦權的基礎
第1章 掌握一個核心概念與工具：當責
第2章 啟動一個管理創新的引擎：賦權
2.1  說文解字論「賦權」
2.2  明辨權力與權柄及其運用
2.3  明辨賦權與授權及其運作
2.4  賦權是「參與式管理」的一個關鍵性演化成果
第3章  有效授權的運用
3.1  ARCI（阿喜法則）是授權的基本模式
3.2  ARCI中，A與C的互動
3.3  ARCI中，如何做好C的工作？
3.4  ARCI中，如何做更好A的工作？
3.5  啟動一個全面賦權的時代

第二篇 賦權的執行
第4章 打造賦權的組織大環境
4.1  「結構性賦權」的四大要素：ARIA
4.2  賦權要有一個互信的工作環境
4.3  全面賦權的結構性要件與心理性要件
第5章 激發賦權的內在微世界
5.1  「心理性賦權」的四大要素：MICS
5.2  哪些人是最佳賦權人選？
第6章 自我賦權
6.1  賦權自己
6.2  瞭解自己的綜合「心理性賦權」程度
6.3  如何強化自我賦權？
第7章 軟硬兼具的賦權案例：一個新產品開發案

第三篇 賦權的趨勢
第8章 賦權的當前困局與明日挑戰
8.1  以「系統架構」解構「賦權」
8.2  賦權為什麼失敗？
8.3  賦權有什麼效益？
8.4  賦權的明日挑戰
第9章 階層組織的未來與賦權管理
9.1  階層組織的現在與未來
9.2  階層組織的變革之路
9.3  賦權中階經理人
9.4  當個當責領導人
第10章 現代企業賦權的六個著例  
10.1  CEO的賦權
10.2  一家中小企業的賦權實例
10.3  另三家公司的賦權著例
10.4  賦權「自主團隊」（SDWT）
結語：企業創新、成事與成長的要徑
後記
主要參考書目與推薦延伸閱讀

修訂版序

　　一個賦權自己、賦權別人，進而賦權組織、賦權社會的賦權時代，恍惚間翩然來過又已遠去，又彷彿即將再臨也近在街角，細審之下又感到遠在天邊──只是，如遠雷隱隱；或許，賦權這種管理與領導技能，正是因此而被認為是一種過度談論的名詞、低度應用的技術。可是，我在實際企業顧問中的經驗確，卻是越來越多員工們已真實感受到實質上的需要，各行各業各級領導人也越來越多在應用了──有時只是順自然之理而行，未細究其所以然，也比較沒有系統化與高效化而已。但，不管如何，外在大形勢可是逼人。賦權的環境越來越強；例如，下述現場正是賦權應用上的片片沃土：

　　●當創新活動與成果非常重要時。
　　●當技術更複雜，更需專人專案處理時。
　　●當客戶反應快速，亟需第一線員工快速處理時。
　　●當經營條件很不確定，屢屢感到身處VUCA環境中時。
　　●當許多作業流程都在快速改變時。
　　●當工作中已不可能做到緊密監督時。
　　●當許多主管已成長，要求承擔更多責任時。
　　●當員工亟需激勵，極欲追求自主成就與自我實現時。
　　●當組織已建立當責核心價值觀與文化，完成賦權教育時。
　　●當準備升級運作責任與權力，實踐「分層當責，充分賦權」時。

　　是的，當責（Accountability）與賦權（Empowerment）是升級負責與授權的兩條大道。在華人世界裡，在過去十餘年來，當責的理念與應用已有很大進展；責任感因此強化後，對「權」的授受也有了更大要求，不論在質與量上都必須升級了。

　　約有六、七十年了，我們在責與權的運作上一直是朝著「分層負責，充分授權」的方向上推動著，缺乏實用技術，充滿管理「藝術」，結果總是：責任真的很難分層，授權也真的很難充分；甚至直接陷入責與權兩者孰先孰後的困局裡，難以突圍。現在，如果我們建成了當責的現代責任觀，員工們願意為成果負起當責，授權就理該自然提升到賦權了。我們正期待著、也正推動著「分層當責，充分賦權」的新時代──在著書立論上，我們有《當責》打頭陣，銷售已逾11萬本；《賦權》也在助陣，初版剛出版時即榮獲經濟部「金書獎」，如今銷售也有1萬餘本，雙雙超越了台灣五千本暢銷書的門檻。現在，《賦權》修訂版修正了一些晦澀與錯誤處，期待在「分層當責，充分賦權」上續做正功，也期待新舊讀者們的青睞。

　　賦權的英文是「Empowerment」，從英文字源來看，它是在論述power（權力）──自古至今，各行各業、上上下下都在競逐不疲的「權力」！ 其實，權力的來源很廣、很多樣；但，許多人第一個想到的可能還是威權（authority）、權威，甚至武力或暴力──例如，強者以武力脅迫弱者，快速又有效；但，另一遠端也有以德服人的，效果是慢些，持效卻更長遠。德行當然也算是一種權力了，武力與德行兩者之間，有一大片發展空間，例如知識、資源、能力、專業、資訊等等足以影響他人、讓人服膺的；獲取的方式也多，例如自己努力學習、爭取或受人栽培、施予，或依法制、職位而被賦予，乃至直接家傳的；別忘了還有天賦的──天賦的權利、權力與潛能，別讓這種潛能就潛著睡著了。

　　有趣的是，賦權的「賦」，在中文上至少有三層意義。一是授予別人，如賦予他人職或權；二是上天賜予，如天賦異稟、天賦人權；三是分布或鋪陳（此時亦同於「敷」），如古之賦食，又如今之賦權自己、賦權別人、賦權組織── 美國學者Dennis Jaffe說，「賦權是一種富有傳染力的技能，當你用了它後，它會傳布給其他人。」

　　值得深思的是，賦權的「權」，指的是更廣闊的「權力」（Power）──勢力、控制力、影響力、領導力乃至腦力（brainpower），它不僅僅是狹隘的威權、權柄、權威，或是當權者── 英文稱為Authority──它指的只是一種法定的或官位上的權力，只是廣泛權力中的一種而已；這種權柄通常在「職位」不見後也會跟著消失，不像發展完全後的「權力」總是可以持續很久的，縱使職位已經不見了。

　　我們在職場上通稱的授權（Delegation）的權，通常指的正是這種「權柄」。職場人忙碌終日、終生，無暇多思考，要的也不多；一想到老闆傳了我「屠龍寶刀」後，我還得自練許久，雖不必自宮，但也成敗未卜；如果，傳的是如皇上親臨般的「尚方寶劍」，那可多好，一現即可見血封喉，那才是快意人間啊。我在中國講學時，一位美商大公司CEO朋友跟我說，他最恨屬下大官跟他說：給我資深總監（Senior Director）的職位，否則我無法做成這個案子……。這家公司夠大，總監級已有幾十位，職位上的興衰凌替頻仍。有人一旦離開一個職位後，常是立即失去權柄，立即乏人聞問了── 那麼，再想想，我們還是仍然一味追求這種「權柄」，而不更重視涉及道德力、專業力、論述力、說服力、影響力乃至領導力的「權力」嗎？聽過「寶刀未老，威力猶在」嗎？這個威力自是更接近「權力」了。

　　然而，老闆們可還硬是不愛「授權」──權柄的權。究其原因，概如：

　　●「權柄」是有限也固定的，分給部屬後我自己就減少了；部屬還可能會濫用、誤用，闖禍了回頭還需老闆負起全責。

　　●責任承擔不足、不清或也不情願；授權不易，授責更難。授責在組織內也無一致的系統、架構、流程。張忠謀雖說過授責比授權更重要，但部屬沒「當責」觀念。

　　●部屬能力不足以承接責任──不配我授權？ 我要的是有硬加上軟的綜合能力，至少也得80分，但他/她只有70分？ 然而，老闆們可知道許多能力正是做中學、學中做，或在職培訓加教練（而非教訓）下才可成全的？

　　●部屬學驗俱佳，可惜熱情不足，也可能志不在此；故，很難心無旁騖地做事，他/她是否確不知此案的意義多重大？影響多重大？我難以找回他/她的心？

　　●權責難符──先有責再有權，或者反之？ 雙方爭執不斷，莫衷一是。老闆授權不足甚至不授權時，他/她還不是總是一樣做成事？

　　所以，我們一本初衷，配合當初《當責》一書倡議把「負責」提升到「當責」，然後配合《賦權》一書，再提升「授權」到「賦權」。綜合起來，就是要把一直不太有效的「分層負責，充分授權」，提升到21世紀新潮的「分層當責，充分賦權」──真義是，唯有負起當責才能真正分層，也唯有分層負起當責後，老闆授權才願意充分，而充分授權後就是賦權了。充分賦權之所以能充分，是因為有來自老闆賦予的職位上既有的，加上自己培育與爭取有成的，再加上天賦擁有的。

　　所以，西．沃克漫（Cy Wakeman）在她的《Result-Oriented Leadership》（成果導向的領導力）一書中直言：「沒有當責，賦權就會成一片亂局。」（Without accountability, empowerment is chaos.）

　　所以，我進一步解析「充分賦權」。

　　我們已談過賦權的「權」，已談過賦權的「賦」，已談過「賦權」，現在要再進一步細解何謂「充分」。

　　還是從英文Empowerment上究其意。其一，Em──作為字首之意是附加、外加──他人不足的，你就加給他，但加上的不應只是權柄，應該還要有資源與支援……等。其二，Em──作為字首之另意是內含、自有──他人已具有，卻未被察覺、未開發的許多潛能，與潛力開發有關的。

　　所以，我們把「充分賦權」綜合成下述兩大世界，具體言之並言之鑿鑿的，各有四大要素如下：

　　一、結構性賦權，簡稱ARIA （阿利阿）：

　　A：Accountability，要有當責的價值觀、理念，與工具如ARCI。你願意承擔當責嗎？
　　R：Resources，達標所需之資源有規劃過嗎？爭取過嗎？掌握到嗎？與目標QQT/R過嗎？
　　I：Information，內外環境資訊掌握度呢？多少程度資訊可做決策？老闆會把持資訊嗎？
　　A：Authority，影響力與領導力固然重要，但職位上的應有權柄仍要釐清並依法取得。

　　所以，一個在模糊狀態下的被授權者，與其在幾個月或幾年後被「追究責任」，不如現在就站到前面來釐清角色與責任，然後事先「承擔當責」。當認清責無旁貸後，把以後找藉口推責所需的時間與精力都先用在防止失敗、讓事件成功的努力上，那麼你成功的機會自然大增了。例如，問問老闆：「老闆，我是那個阿喜法則 （ARCI）中的A嗎？」然後，作為一個當責者，自然而然更會積極主動的去做規劃，掌握該有的資源、資訊、支持與權柄，並發展各式權力。那麼，成功的機會是更大；或者，失敗時的B計畫上線更快更有效，或失敗後的學習與復起機會也更大了。還有，別活在「雖敗猶榮」的魯蛇心態裡，施振榮先生說，唯有承認失敗，你才可以重新更快站起來。

　　二、心理性賦權，簡稱MICS （蜜可思）：

　　M：Meaning，這專案在工作上，乃至生活/生命上有何意義？為何而做？價值觀何在？宗旨和目的為何？
　　I：Impact，這案成敗有何直接或間接衝擊？在財務上與非財務上？在個人上與團隊上？在現在與未來？
　　C：Competence，你的「能耐」夠嗎？在硬技能上？軟技能上？體力、心力、腦力上？哪些仍待加強訓練修練或爭取的？
　　S：Self-determination，自決力的意願、培育計劃，決策能力的提升過程？「自我實現」的實現？

　　所以，這些算是心理大戲了，我們需要在賦權前、中、後被激發出潛能、心力與熱情之力。要由「要我做」轉成了「我要做」； 由「總是等老闆決定」到「我可以做決定」，甚至分別在與工作上、生活上、生命上的MICS（蜜可思）連線後，可能更進入心流（Flow）的境界了。在我的企業顧問實務中，MICS曾經產生過許多效果很大的激勵式賦權，因此有企業人士戲稱「阿利阿」與「蜜可思」兩者宛如佛界偈語，兩者相加相乘後，法力無窮，神力大增。

　　我們的實際經驗是，在ARIA與MICS八大要項中，你必須至少具備了七項以上要素，那時的賦權才算「充分」了。想想看，我們確是一直處在一個貧乏無比的無賦權世界裡了。

　　期待讀者研讀本書，一起討論與應用；結合外力、內力與潛能，以賦權自己、也賦權別人──例如在ARCI中，C賦權給A，A賦權給R，讓賦權真的成為一種傳染性的工具。感謝經濟部中小企業處在本書出版當年，即由二十餘位專家學者於兩、三百本推薦管理書中，再選出本書頒贈「金書獎」；同年底，國家文官學院也精選本書為次年度12本選讀之書。我在重審舊版時，心情忐忑，也確實發現了一些意義晦澀、圖表有誤之處，現在都一一修正了；修到緊張處，還兀自懷疑，還有多少錯誤？但，隨即也發現書中仍是精闢處處，當是值得修訂再版、再讀的好書了。現在，去蕪存菁後理應更好讀，謹此獻給讀者們，還望指正。

　　也謝謝久石文化出版社出版本書，老闆陳文龍兄來自香港，早年念完清華大學後，獻身出版業，選書很精準，總成為暢銷書。例如：《當責領導力》、《主管這樣帶人就對了》……。我還意外發現這些書與《當責》與《賦權》在內容上有諸多相互呼應處，舉其數端如下：

　　● 核能潛艦艦長在授權完成後，仍未全然放心；在心生不安時，害怕自己反悔，選擇轉身趕緊離開現場。授權要放手、不放眼、難放心，真難啊！可是，還是要授權。
　　● 艦上官兵皆得有eye accountability，不可視若無睹，心不在焉； 看到了錯誤處就要改正、改良，要有當責心，交出共同成果。
　　● 高高是四星上將，在培養人才時，也不會把屬下當作棋子般地擺佈，而是把自己當成園丁般地在栽培良才良木。
　　● 險惡戰地裡的美軍突擊隊，武器固然摩登精良，但隊員們深信任務成功的關鍵仍是團隊精神、感情、使命感等的軟實力。
　　● 軍隊裡的授權常涉及個人與團隊的生涯與生命的生死成敗交關，但總是做到不插手（Hands off），睜大眼幫忙成功（Eyes on）。
　　● 在VUCA的現代戰場，在安危須臾間的核潛艇世界，軍隊領導人仍然致力於心理賦權，關心隊員發展與成長，並因此又提升了效率與效果。

　　那麼，通常並不涉及生命安危的企業界，又怎能老是不思授權、不念充分賦權？

　　末了，想再分享兩則有關授權與賦權在東方與西方世界中的古、今與未來事。

　　其一，是關於美國雷根前總統──他曾經在一次網路大普選中，當選為美國最受歡迎人物第一名；也在一次專家級評選中，當選為美國偉大總統前十名；他還在位時，曾被《財星》（FORTUNE）雜誌譽為企業授權的模範──雖然在授權後曾闖了禍。

　　有一年，他在國情咨文中引述了老子《道德經》第60章中的這句話：「治大國，若烹小鮮。」話意是：治理一個大國──例如美國，要像烹調小鮮魚一樣。

　　怎麼一個相像呢？ 例如：

　　● 治國時如烹魚；不能鬆弛懈怠，也不能操之過急。一切要恰到好處，正中標的。
　　● 要掌握火候；不能老在大火切小火，大翻又小翻；多攪幾次就會把小魚兒攪糊了。
　　● 要注意佐料；油鹽醬醋──又宛如MICS（蜜可思），要加到剛好處，也加在剛好時。
　　● 需經驗加專注；硬技能加上軟技能，鍋鏟瓢盆──又似ARIA（阿利阿），都要關注。

　　顯然地，治國與烹魚，是可以連在一起。不可翻來覆去，不可胡亂折騰； 不可擾，不可煩。烹魚，煩則碎；治國，煩則散。

　　故事還沒講完，我在研討會上也常分享這則小故事：老公下班到家後，發現老婆正在廚房煎魚，大喜過望，立即加入幫忙。一邊說還一邊搶著做：這火太大了，關小一點…小魚也不小，該翻面了吧…醬油加了沒？多加可去腥…啊，快翻面！別糊了，要焦了，轉小火…。老公不只口中說不停，還動手搶鍋鏟…終於，被老婆轟出了廚房。這時，老公在廚房門口無奈地說：老婆，我不是無端要干擾你煎魚；我只是要妳知道，在我開車時，妳別老在一旁指指點點、嘮嘮叨叨，不停地干擾，我實在受不了…看來，授權工作也像授權開車──確定他有駕照資格，會守交通規則，說明注意事項後，告訴他幾點幾分到台中哪裡開會，不准遲到；然後，別當「後座駕駛」，別老在嘮嘮叨叨。

　　雷根總統也這樣說過：「找到優秀合適的人才，做好授權工作； 然後，退到一旁，別擋在人才前面影響人才工作。」

　　具體而言，退到一旁是像在ARCI法則裡，當個C，別老想騎在A的頸上，或頭上。老闆在授權完畢後退到一旁成為好C，做好諮詢、顧問或教練的工作。別三不五時不時跳回A的肩膀上，在一旁指指點點，或在後演出一場垂簾聽政的戲。良好的授權/賦權之道是ARIA給完了，還需賦予MICS，哪有時間搶A的工作？治理一個大企業──例如，如日中天時代的奇異電氣執行長威爾許曾說過，他其實只管14個人。那麼，如果你是治理一個八百餘人的中小企業，你在直接指揮多少人呢？

　　第二個故事也是關於老子話，這次要讓老子自己來說話；但是，文言文太深奧了，我緊隨其後，在括弧內，用現代語作出說明。加了文又填了些字，務使其更清楚明白。老子《道德經》第十七章中說：

　　太上，不知有之；（真正有道的領導人，讓萬物眾生循道而行；故，人們不知有他的存在。）

　　其次，親而譽之；（次一等的領導人，立善加恩；故，人們會親近他、讚譽他。）

　　其次，畏之；（再次一等的領導人，以刑罰威嚇；故，人們會畏懼他。）

　　其次，侮之。（最末一等的領導人，喜玩弄權術詭詐；故，人們起而抵抗，進而侮辱他。）

　　信不足焉，有不信焉。（領導人誠信不足，人們就不會信任他。）

　　悠兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂： 「我自然。」（領導人悠然自得，珍貴自己的言論，不輕易發號施令。最後，功成事就了，人們都會說： 「我自己如此這般自然做成了。」

　　恭喜你，把這段很難搞懂卻意義深邃的千古名言輕易弄清楚了。然後，嚇一跳？回頭細想，你的領導力居然只是在循序以退的最末第4層，而不自知，還自鳴得意？或者，是在第3層與第4層之間交錯運作，還自認神通廣大？當今之世，「親而譽之」的領導人已是少之又少，卻也是古今東西很多領導人心中競逐的目標。戰場立功，古時講的是：「一將功成萬骨枯」；現代與未來企業講的有可能是，「功成事遂，百姓皆謂： 我自然」。其實，這種狀況，在西方企業中已有諸多實例，本書在後面章節中已有述及，亦即所謂的SDWT（自主團隊）的運作，差堪比擬。那麼，何謂SDWT？有請讀者諸君，繼續翻閱本書看下去。

　　希望本書的修訂版再度受到讀者肯定，祝福你個人、團隊、組織/企業與我們的共同社會更加美好。

　　在這趟賦權之旅上，如要分享或有困擾，請來電0919-206-128，或來信[email protected]，謝謝！