創新像忍者，才能在殘酷中求勝！
　　全球最著名「國際消費電子展CES」主席的業內第一手見證、
　　三十年消費性電子業的「贏家特性」報告

　　■創新是嚴守紀律的特殊戰爭，不是隨興的驚喜
　　■創新是把「顛覆遊戲」當習慣，準備奇襲競爭對手
　　■創新是像忍者一樣「等待」，時機是最關鍵的致勝武器
　　■微軟、蘋果、亞馬遜……等全球頂尖公司身上的忍者式特質

　　這是全球最競爭的行業領域。
　　每天有成千上萬的腦力在此激烈鬥智，
　　這其中，哪些人會有本事改寫「現在誰是贏家？」
　　為什麼有的創新者能擊倒對手、顛覆市場，其他的創新則淪為失敗產品？

　　本書不但有商業創新者必讀的深刻教訓，
　　也是一部消費性電子產業的貼身肉搏競爭史。

　　書中提及的精采故事包括了：
　　◎從日本vs.美國vs.歐洲的高畫質電視與科技潮流之爭
　　◎亞馬遜貝佐斯對電子書閱讀器的堅持與如何帶領這家電子商務公司「自我再造」
　　◎微軟比爾蓋茲的失敗產品發表會，與錯失平板電腦應用的先機
　　◎蘋果為何總善於選對時機推出「人們真正需要，但其實並非首創技術的產品」而改造世界？

　　三十年來，北美的「消費電子業協會」總裁蓋瑞‧夏皮洛透過現場經歷，
　　親自見證了世界各地眾多頂尖創新企業的發展歷程。
　　現在，他就要透過本書為我們揭露諸如蘋果電腦、亞馬遜、谷歌、微軟和其他很多他筆下形容為「忍者創新者」的特質與行動秘方。

　　今日的創新武士就像遠古忍者，得在最殘酷的環境中求生存：
　　他們會等待最佳時機／時時保持破壞性理念──同時要聚焦目標又不分心。

　　在這本談論企業間如何以「創新擊倒對手、破壞遊戲規則」的書中，
　　將述說非常多的故事，包括了：

　　「長期勞累於某個概念的創業家、一個搶救公司於崩潰邊緣的執行長、一個萬事具備但卻功敗垂成的企業、一個透過不斷自我再造並時時保有支配地位的大型企業……等。」

　　這些傳奇故事之間有何關聯？
　　它們有什麼特色？
　　個別企業之間又有什麼差異？
　　最重要的是，我們能從這些成功及失敗故事裡學到什麼教誨？

　　夏皮洛和多家史上最頂尖的企業合作過，包括英特爾、IBM和三星等，不勝枚舉。
　　這些企業全都以「永續創造革命性產品」為首要政策，各項活動也都以落實這項政策為目標。
　　夏皮洛從和這些企業合作的過程中，漸漸揣摩出引導這些企業創造歷史新高盈餘的關鍵策略，
　　同時也觀察到導致其他很多企業「一失足成千古恨」的陷阱。

　　根據夏皮洛的觀察，所有想保有創新領頭羊地位的頂尖企業，
　　都必須效法菁英突襲戰鬥團隊的運作模式，
　　換言之，它們必須以所謂「忍者」的封建時代傳奇武士為典範。
　　忍者的使命不是要執行普通任務，他們必須承擔各式各樣的風險，完成真正不尋常的任務。

　　事實上，夏皮洛本人是個受過精良訓練並取得跆拳道「黑帶」資料的武術高手。
　　所以，他特別懂得利用這些遠古武士的寶貴洞見
　　來凸顯敏捷、創造力、果斷和再造能力等特質的重要性，
　　這些都是攸關二十一世紀領導人能否創造突破性成就的必要特質。

　　除了彙集作者個人與蘋果電腦、Google、微軟、英特爾、亞馬遜和摩托羅拉等公司合作的豐富經歷，夏皮洛也回顧　　了他代表消費電子協會兩千多家會員公司，
　　如何和美國聯邦政府進行科技政策辯論、批判壟斷性無線頻譜持有者
　　──「美國電視業」的不當遊說等這類他為悍衛美國創新環境的爭戰過程。

　　最終，夏皮洛在本書企圖提出一個和遠古忍者特質類似的「成功基礎架構」
　　──剖析在快速創新年代下，企業能夠邁向成功的秘訣──創新，
　　並希望協助每個人都將創新思維應用在個人生活和工作職場。

　　從1967年CES展首次於芝加哥舉辦時，
　　展場上一台「8美元的收音機」即令世人大為震驚；
　　直到今日人們可隨時經由網路通訊及各項行動與娛樂裝置滿足資訊需求，
　　消費電子業的快速爆發成長，
　　也是當代經濟上最值得探討的「本質性創新」行業。

　　不過，這不只是一本單純談論及記錄一堆成功企業的書，而是要探討它們為何成功
　　──尤其，當它們的經營者都身處於世界上競爭最炙烈的消費電子業時。

名人推薦

　　「蓋瑞‧夏皮洛說明要如何利用忍者的方法來創造商業成就，而這個方法正好和『熱切』、『大膽』與『機智』等美國精神不謀而合。在我們持續轉型與進步的過程中，它是驅策著多數創新企業且讓我們得以長期蓬勃發展的重要精神。」──厄蘇拉‧伯恩斯（URSLA BURNS），全錄公司董事長兼執行長

　　「在這個快速創新的世界，企業要如何成功搶得一席之地？想要了解這個問題的人，一定要讀《忍者式創新》。」──提姆‧威斯特葛林（Tim Westergren），「潘朵拉廣播電台」共同創辦人

　　「蓋瑞‧夏皮洛透過《忍者式創新》，將企業的成功秘訣濃縮為幾個基本戒律：風險、熱情、失敗，及最重要的──創新。蓋瑞領導消費電子協會長達三十年，他當然最清楚一個企業要具備什麼特質，才足以成為一個改變世界的成功企業。」──諾爾‧李（Noel Lee）Monster Cable音響線材產品公司創辦人兼執行長


作者簡介

蓋瑞‧夏皮洛 Gary Shapiro

　　消費電子協會（CEA）的總裁兼執行長，該協會是代表兩千多家消費性電子公司的商業協會，也是全球知名的「國際消費電子展」：CES（Consumer Electronics Show）的主辦單位，這個以創新為導向的展覽是世界上最重要的產業展覽之一。夏皮洛擔任消費電子協會總裁長達三十年，因此，他實質上也是引導與見證消費性電子產業走過許多科技動盪及轉型期的關鍵人物。

　　夏皮洛是《紐約時報》暢銷書《東山再起：如何透過創新再造美國夢》的作者，而且定期為媒體《賀芬頓郵報》（Huffington Post）、《富比士》雜誌等撰稿，《華爾街日報》、《紐約時報》及《華盛頓郵報》都曾專題報導過他；另外，他也會定期上福斯新聞網（Fox News）、美國有線電視新聞網（CNN）、消費者新聞與商業頻道（CNBC）和有線─衛星公共事務新聞網（C-SPAN）擔任產業分析主題的來賓。

　　夏皮洛畢業於喬治城大學法律學院，長年往返底特律和華盛頓特區兩地。他的妻子是醫師蘇珊‧馬琳娜斯基（Susan Malinowski）。

譯者簡介

陳儀

　　擁有20年實務金融投資經驗，目前為專業投資公司高階投資主管，曾任投信基金經理。從事兼職翻譯已十餘年，譯作包括《2012大蕭條》、《末日博士危機經濟學》、《新興市場的新世紀》（獲98年經濟部中小企業金書獎）、《資本主義的代價》、《笑傲股市》、《巴菲特是他教出來的》、《一口氣搞懂外匯市場》、《景氣為什麼會循環》、《經濟指標教你加減碼》、《新絕對成交》、《早一點看懂趨勢的投資用經濟指標》等，譯著甚豐。
 


【前言】消費性電子業的武術對決

【開場】創新要像忍者，才能在最殘酷行業中生存

【壹】以致勝目標──想贏過對手，你有多飢渴？
這一章將檢視一些因懷抱強烈致勝慾望而成功的企業案例和範例，這些企業之所以成功，是因為它們的商業策略本身明顯就是以「獲得勝利」為終極目標。

【貳】你的突襲戰術團隊──如何打造忍者群？
忍者通常是團體行動。更重要的是，他們是一個專家團隊，不是新手團隊。對任何企業來說，在邁向成功的過程中，首要步驟之一就是建立「對」的團隊。

【參】一旦開戰就不要害怕風險
忍者和成功的領導人總是把被分派到的任務視為生活的一部份，而不僅是為了掙錢而不得不做的工作。如果你不願意冒險，就不可能成功。

【肆】備戰──像忍者一樣強大的心理素質
忍者的行為是以某種特定的心理態度為基礎──我們可以稱它為﹁紀律﹂。如果想成功，就必須為了因應未來的可能淬煉，進行心理層面的自我強化。任何人都會失敗，而且通常會敗得很慘烈。不過，千萬不要因為失敗而忘記自己原有的目標。

【伍】戰爭的藝術──向忍者學習靈活應變
成功的策略是一種藝術，而非科學。沒有人能預知自己在追求成就的過程中將會遭遇到什麼事，當然也不可能擁有所有的必要知識。你的競爭者絕對是強悍又精明，他們不會呆呆地坐以待斃。隨時都可能出現意外的發展，所以你必須做好準備，根據這些意外發展來進行必要的調整。

【陸】特別守則──商場忍者不做的事
不管目標是什麼，你的所有行動仍都必須以一套軍事行為守則──即商業道德──為準則。當然，因為忍者不會遵守正常的守則，所以他們經常製造混亂，而這正是他們致勝的方法。不過，即使是忍者，還是會遵守某種倫理規範。

【柒】打破規則成習慣──創新思考是忍者的行動DNA
忍者和另一群封建時代的對應人物──「武士」不同，忍者並非貴族階級。他們之所以能成功，原因在於他們是最頂尖的高手；相同的，如果一個組織採用貴族、階級化的雇用原則，而且不願接受不同的意見，那它就不會成功。最後一個倒下的忍者，將是懂得雇用最優秀人才，而且還能落實最創新成功方法的企業或個人。

【捌】不創新就滅亡──忍者的大膽變招
古代忍者總是正面迎戰所有迫使他不得不修正原有方法的障礙。現代企業亦然。人生變幻莫測，不過，很多垂死的企業沒有勇氣改變原有的商業模式，只顧著尋求第三方（通常是政府）的援助。
一定要有創造力、大膽、願意採納不同的路線，否則你將難逃致命的失敗。

【玖】守護創新──當人人都是忍者軍團
科技讓所有人都能夠參與創新。創新的忍者改變了我們的世界觀或社會行為！

【拾】影武者──奇襲的競爭行動
忍者最厲害的技巧就是秘密行動。他能藉由掩飾和偽裝來蒙蔽敵人。偉大的忍者企業也能做到這一點。

【後記】國際消費電子展（CES）的忍者式殺手策略

【謝辭】


前言

消費性電子業的武術對決

　　我在很多年前取得跆拳道黑帶資格，這個成績讓我得以再次突破舊有的心智及生理能力極限，達到人生的另一個境界。

　　從「黃帶」一路晉級到「黑帶」，是一段令人精疲力竭的過程。因為不管是任何一個階段，我都得把體能保持在完美狀態，每個拳腳的定位也必須異常精準，而且更要堅守紀律。

　　可是，好不容易熬過一個階段，精疲力竭但為自己的勝利感到驕傲的我，到頭來卻發現一切又得從零開始，先前經歷過的所有磨難，全又要重頭來一遍，因為若想追求另一種顏色的腰帶，勢必得再學一些新的踢法，還得熟練各種新「套路」（kata，譯注：又稱形，指招數的形式。練習跆拳道時必須按「形」進行）。但黑帶的考驗─意味著要完全拋棄恐懼─更遠遠超乎我的想像。不過，相較於旁觀我七歲和八歲兒子競逐黑帶資格的過程，我個人所承受的前述考驗根本算不了什麼。每當觀看他們的對練賽時，我的胃總是整個揪在一起，幾度忍不住想衝到練習墊上保護我的孩子們。不過，我和當時的太太最終都還是按捺了下來，因為我們知道，孩子們正在學習一個重要的課題：成就是用犧牲和風險換來的。

　　儘管我全家人最後都幸運爭取到黑帶資格，但我知道，我們是這個課程裡的少數份子。很多學員在取得代表某個里程碑的腰帶後便中途退出。當然，其中也不乏屢敗屢戰，執著地為了爭取黑帶資格而一再勇敢接受考驗的人。但對多數人來說，那些套路和技巧都實在太過艱難，有時候，分數真的很不容易突破。

　　這一路上，我也參加過幾場搏擊賽，這些比賽的驚嚇及風險指數都遠遠超乎我的想像。畢竟練習是一回事，實際上場搏擊又是另一回事。但也只有在那幾次比賽，我才真正有機會施展自己的跆拳道格鬥技巧，因為在現實生活中，我從未利用這些技巧來自衛，就我所知，我的孩子們也都沒用過。說到這裡，你可能會有點納悶：那我們幹嘛為了區區幾條不同顏色的腰帶去自討苦吃？ 這是個好問題。

　　跆拳道教我的事

　　我最初研習跆拳道的原因是，我認為和孩子們及當時的太太一起學跆拳道，對一家人來說是非常棒的共同經驗。不過，隨著我們一起慢慢晉級，我突然領悟到，學習跆拳道不僅是為了他們，這整個過程也讓我自己變成一個更專注、更紀律嚴明的人。其實我生性就不是那種凡事都無所謂的混仙，其實根本不需要藉由跆拳道來提振自己對工作或家人的熱情。

　　但是，這個研習歷程卻無形中讓我養成了一種不同的工作方法；它將一切井然有序地轉化為一個基礎架構，幾十年來，我一直都依循著這個基礎架構在做事。如果非要我解釋這個基礎架構，那我會說：如果想成功，就必須先設定目標；要達成目標，就必須擬定一個策略；而若想徹底執行那個策略，你必須能夠擺脫失敗對你的干擾。

　　事實上，你必須利用那些失敗，讓自己變得更加精進。我是透過跆拳道研習搞懂這個簡單準則的，而即使我早已收起我的跆拳道道服，但我到今天還是會將這個準則應用到自己的職業生涯上。不過，這個基礎架構中的某一個要素無法簡單加以定義，那就是創新。在跆拳道中，你若想成功擊敗對手，就必須用過去未曾有過的方式移動。換言之，你必須能用一種足以改變賽局的方法，將自己透過研習、實際經驗和失敗所學到的教誨應用到比賽裡。

　　如果你只是反覆使用教練傳授給你的老招，絕對不可能成為跆拳道比賽的獲勝者，這個道理連初次參加跆拳道對練的白帶學員都懂。你的競賽對手不可能用公平的方式來和你對戰，他的出招方式也不可能恰好符合你的期望，而且，不管你出什麼招，對方絕對會還擊。一旦你站上比賽的軟墊，就必須假設競爭對手也對你所知道的一切瞭若指掌，所以，他當然也有自己的一套致勝策略。在這種情況下，打敗對手的唯一方法，就是「出其不意」，換言之，不創新的人就會滅亡。

　　一個最多變又充滿驚歎的競爭行業

　　我在世界上最多變的產業─消費性電子產業─工作了三十年，也是這個產業的領導者之一，而以上和跆拳道有關的種種體悟，正好和我透過這個產業多年經驗所學到的基本道理不謀而合。

　　你可以用金錢來衡量我們的成就，的確，金錢確實是很令人印象深刻的衡量指標。不過，我並不是用這種方式來衡量這些的成就。對我個人和所有產業成員來說，成功的定義是指達到原本無法克服的高峰。最值得一提的是，很多消費性電子企業的確反覆不斷地實現了這個成就，讓整個世界截然不同於二十年前。

　　從智慧型手機、電子閱讀器、高畫質數位電視到無線寬頻，從數位相機、MP3 播放器、平板電腦到動態偵測（體感）遊戲等──一切的一切都不斷變化，沒有任何一項產品能免疫於競爭的影響；而且，絕對沒有人知道五年後會是什麼樣的光景。為什麼會這樣？ 答案很簡單：創新。

　　這麼說並不是在貶抑其他產業的成功企業，我甚至會在後續篇幅中討論到其中幾家別的行業的公司。不過，我向來在消費性電子產業打滾，而且有幸親自目睹這個產業一步一腳印地蛻變為當今這個巨人；透過第一手觀察，我從這個產業的崛起過程中，發現了有史以來最棒的某些商業模式，也親眼目睹許多糟糕異常的模式。

　　我看過非常多在短暫的時間內爆紅，但接著又迅速趨於沈寂的明星級企業，也見過不少幾經興衰但又最終再次奮起（一如眾所周知的浴火鳳凰）的公司。當然，我也見證了某些一路成長、從未嘗過失敗滋味的企業，這些企業的員工和產品堪稱美國神話的一環。

　　不久前，我突然意識到，這都是一些非常值得訴說的故事。尤其我們正處於一段經濟不確定時期，數千萬美國人因此失業，並對未來悲觀不已，所以，我突然體認到，我們確實有必要重新回想一下當年將美國造就成為世界上最偉大國家的因素是什麼。

　　二○一一年時，我發表了《東山再起：如何透過創新再造美國夢》（The Comeback:How Innovation Will Restore the American Dream）一書，我在那本書裡詳細解說了一個能將「創新」融入美國核心經濟政策，並重振美國偉大創新精神的國家級策略。

　　遠古的日本忍者與今日的贏家

　　《東山再起》一書概述了一些足以帶領整個國家走向經濟成就的基本要素。換言之，那是極高層次的策略。至於當年胼手胝足、共同打造今日美國的一般平民百姓和企業，又該怎麼做才能讓我們的國家再次崛起？ 我認為我們一定可以從過去（無論經濟光景好壞）曾改變所有人生命的人身上，學會（或記取）一些教誨。畢竟浸淫在一個充斥傳奇成敗故事的產業裡長達三十年，我當然對此有一些獨到的見解。

　　這本書就在我分析那個問題的過程中產生。對我來說，最大的挑戰在於找出各個不同成功故事的共同特色，因為我並不想寫一本只是單純談論及記錄一堆成功企業的書，我想要探討它們為何成功。接著，我突然想起讓我得以擁有今日成就的基礎架構，所以，我開始分析這個架構是否適用於我想要述說的故事。我是透過跆拳道研習課程學會這個基礎架構的，而就其核心而言，這是研習如何成為一個武者的課程。

　　不過，它不只會讓人成為一個平凡的武者，更能讓人成為一個嚴守紀律、具策略眼光且滿腔熱情的武者。換言之，它能讓你成為一名忍者。

　　我希望能在稍後篇幅更詳細解釋我所謂的「忍者式創新」的意義：這些活在日本封建時代的遠古武士，如何讓我們了解商場的致勝之道？ 我們能向他們學習哪些可能有助於重燃創新熱情的方法？ 本書就是要闡述遠古忍者武士和今日創新武士之間的關聯性。

　　本書將述說非常多故事，包括長期勞累於某個概念的創業家、一個搶救公司於崩潰邊緣的執行長、一個萬事具備但卻功敗垂成的企業、一個透過不斷自我再造並時時保有支配地位的大型企業等。這些傳奇故事之間有何關聯？ 它們有什麼特色？個別企業之間又有什麼差異？ 最重要的是，我們能從這些成功及失敗故事裡學到什麼教誨？

　　《忍者式創新》一書將給你上述所有問題的答案。

開場、創新要像忍者，才能在最殘酷行業中生存（摘） 如果沒有這些產品，我們有可能過著和如今截然不同的生活。因為我很清楚相關的人或企業為了創造這些改變人類生活的革命性產品而付出了多少代價，所以，我深知這一切得來不易。「一個人士、企業和組織必須具備什麼特質才能功成名就」 研習武術是一個不斷設定目標與不斷達成目標的過程，而這個領悟讓我突然聯想到自己在職涯中目睹過的成功人士：他們都非常精於設定與實現目標，他們一路上不斷努力追求晉級，即使沒有在第一時間達到晉級的目標，也會不斷繼續嘗試。 我認為「忍者創新」是最能闡述成功之道的貼切用語。你必須展現出古代日本忍者的特質─完成工作是唯一目的─才有成功的一天。他們不受成規約束，必須發明新的方法。忍者不必為數眾多，只要一小群專家就足以達到目的。你不能要求他們做稀鬆平常的事，因為他們的存在是為了完成不平凡的任務。壹、以致勝目標──想贏過對手，你有多飢渴？ 愛迪生不只是想發明華麗的產品，他一生都受強烈的致勝慾望所驅動，而對他來說，所謂的「勝利」，是指創造能造福一般人的東西，沒錯，就是能徹底改革這個世界，但卻又非常容易使用的東西─就像只要簡單按下電源開關就能使用的東西。 賈伯斯過世不久前對他的傳記作者華特．艾薩克森說：「我要摧毀安卓（Android），因為它根本是個偷來的產品。」請想像一下那個畫面，儘管賈伯斯明知自己已不久人世，但他還是那麼想要贏─他就是個典型的忍者。 若說賈伯斯擁有很多忍者創新者的特質，那可一點也不令人訝異。賈伯斯很精明、熱情且執著。忍者必須擁有以上所有特質，但擁有這些特質還不足以成為一個忍者，他還必須有一股「無論如何都想贏」的頑固慾望。 除非忍者完成所有任務，否則他並不算盡到應盡的職責。畢竟如果無法全身而退，那滲透到城堡裡又有什麼意義？ 相似的，對賈伯斯和其他忍者創新者來說，光發明一項好產品是不夠的。當然，每個人想要的東西並不一樣，不過，有一點是相同的：完成任務，而且必須以勝利為目標。